На самом деле правильнее назвать это не кассовым разрывом, а бюджетным дефицитом. Это случается в любом бизнесе – когда расходы превышают доходы в отдельно взятый период. И это нормальная ситуация в начале развития предприятия. К сожалению, она может возникнуть и позже, когда мы уже вышли на определенный уровень доходности. Мы ослабили контроль, потеряли осторожность – и залезли в карман собственных оборотов. Будьте осторожны. Бизнес снова может стать убыточным.

План же на то и план, что его мы будем составлять заранее и просчитывать варианты оптимизации наших расходов и доходов – сначала в тиши кабинета, а затем уже на передовой.

Во-вторых, многие не составляют план, чтобы не разочаровываться. Дескать, как будет, так и будет, а то напланирую, а он все равно не сбудется.

Это малодушный и непрофессиональный подход к бизнесу.

Те, кто так думает, не просто надеются на чудо, они его планируют и предполагают – вместо того чтобы зафиксировать все наглядно и заранее увидеть свои возможности и ограничения.

Об этих чувствах говорила одна из моих клиенток – руководитель английского клуба в Санкт-Петербурге: когда она составила свой первый в жизни финансовый план по моей модели, несколько дней находилась в депрессии.

Почему? Ведь она уже много лет работала, неужели никогда не считала? Считала. Но многие опираются в подсчетах на оборот, а летний спад воспринимают как само собой разумеющееся явление.

Я же утверждаю, что бизнес может быть доходным в течение всего календарного года, если вы будете точно знать, на чем вы зарабатываете, а на чем теряете.

Имейте смелость смотреть жизни в глаза, тогда есть шанс разобраться с причинами неудач и просчетов, а также точно понимать свои сильные стороны. И да поможет нам в этом финансовый план!

Итак, >задача финансового плана – показать:

1. Сколько денег ежемесячно я как собственник буду получать от своего бизнеса. Подчеркну – ежемесячно, с учетом возможных взлетов и падений.

2. Риски. Какие места меня могут подвести. Ведь дьявол, как говорится, кроется в мелочах. Если мы ставим в плане, что у нас должно быть 8 групп раннего развития по 7 человек в каждой, то это один вариант нашего дохода. А если групп будет 7 и в них по 6 человек, или по 5, или по 4, то сколько денег я при этом заработаю?

Когда мы видим все эти варианты в реальных цифрах, тогда сам собой напрашивается вывод: а как сделать, чтобы все-таки было по семь в восьми? Мы наглядно, совершенно точно видим, куда деваются наши деньги, а точнее, откуда они не приходят. И становится понятно, что нужно думать не о том, как нам заполнить время с 12 до 16 или какое бы еще направление открыть и что бы еще такое придумать…

Финансовый план нам показывает, что необходимо думать о том, как набрать существующие группы и просто все время поддерживать их полноту. Этого вполне достаточно! Это так просто, в чем-то даже примитивно и буднично, но это и есть сермяжная правда нашей деятельности. Мы уже все придумали. Доведите до конца! Не перескакивайте с одной идеи на другую. Наберите те группы, которые стоят в вашем финансовом плане.

Как удержать клиентов, как обеспечить нагрузку педагогам, – вот куда мы должны направлять свои усилия. Работать нужно, коллеги! РА-БО-ТАТЬ! И если уж мы с вами осмелились открыть детский центр, то давайте делать это качественно и ответственно.

3. Объем и состав моих постоянных и непостоянных расходов, и то, как я могу на них влиять. При анализе финансового плана одной из своих клиенток из Москвы, я увидела статью расхода в 10 тысяч рублей в месяц на бухгалтера. Вроде бы немного, особенно для Москвы. Но можно и меньше. У нее один филиал, не так много сотрудников. Можно нанять бухгалтера удаленно, поручив собирать «первичку» администратору. Например, бухгалтер, работающий не в Москве, может обойтись намного дешевле.