Так, например, если мы возьмем бизнес общепита, а в частности кофейни, то обнаружим, что % рентабельности по прямым там сумасшедший. И, действительно: при цене на чай из пакетика условно в 200 рублей, стоимость чайного пакетика может быть в районе 10—40 рублей, плюс вода. И в итоге мы получаем сумасшедшую рентабельность около 80%.

Другой момент, что в точках общественного питания и в стационарных кофейнях, успешность бизнеса помимо качественного продукта (кофе) зависит от локации точки питания, проходимости, комфортной мебели и дизайна интерьера.

И здесь большой показатель рентабельности по прямым не является ключевым показателем успешности бизнеса.

Так как для того, чтобы ежемесячно содержать помещение, то есть платить арендные платежи, необходимо продать огромное количество чашек кофе.

Кстати, переобувка на дополнительную продажу кофе на вынос значительно скрасило этот нюанс и расширило эффективность продаж на квадратный метр арендуемого помещения. И многие мини-кофейни, позиционирующие себя именно на продаже кофе с собой, значительно минимизируют тяжелую арендную и маркетинговую нагрузку на свой продукт.

Не стоит забывать про возврат инвестиций, вложенных в оборудование, дизайн интерьера и мебель. Именно, по этой причине, компании, продающие «дешевый» относительно общих расходов продукт, вытягивают за счет формирования широких сетей и масштабирования продаж.

С совершенно противоположным примером в практике я столкнулась в логистическом бизнесе, а точнее бизнесе, связанном с организацией сортировки и отправлениями продукции интернет-магазинов конечным потребителям.

До относительно недавнего времени, монополистом в данном направлении по России, считалась Почта России. Собственно, на ретрансляции ее услуг бизнес и базировался, мы лишь добавили дополнительные услуги по упаковке, IT отслеживанию, сортировке, документообороту и взаимодействию с Почтой.

Понятно, что маржа формировалась большей частью на проценте партнерской скидки Почты России, и на этом рынке все зависело от условий взаимоотношений с Почтой России.

В ряде регионах многие логистические компании открывали представительства и организовывали курьерские службы. Но как в истории с кофе, нужны были большие объемы отправлений, а значит выход на максимальное количество онлайн ритейлеров.

В отличии от кофе, здесь была еще и прямая зависимость от монополиста – поставщика услуг финальной логистики. И размер партнерской скидки в 30-20-10% – при недостаточных объемах отправлений, едва мог покрыть сопутствующие производственные расходы, например, на сортировщиков или аренду сортировочного склада.

Похожая история произошла со мной при анализе плана выпуска изданий в одном крупном издательстве. На самом деле, в свое время издательское дело было практически золотой жилой: посудите сами почти 200% разница между рыночной ценой продажи книги и ее прямыми расходами, при достаточно широком выпускном портфеле, должно давать существенную прибыль.

Но по факту, цифры на бумаге и на расчетных счетах совсем не сходились. Книга – это уникальный продукт, и знать наверняка будет ли продажа отпечатанного тиража издания или нет, практически невозможно. Да, можно проработать с маркетологами и провести анализ рынка, поискать аналоги, но второго «Гарри Поттера» у нас так и не случилось.

Да и вкусы читателей здорово меняются: вчера все читали взахлеб Маринину, Донцову, потом сидели на Луизе Хей и лечебной литературе, сегодня в чести психологи, типа, Лабковского и рынок стал настолько пересыщен совершенно разной литературой, что ценность книги, тем более новой, ранее не изданной сложно определить. А уж тем более гарантировать ее продажи.