Примером служит НИУ «КГТУ». Вуз участвует в 6 технологических платформах (рис 1). В 5 и 6 платформах КГТУ выступает в роли головной организации, что обеспечит формирование инновационного спроса на результаты инновационной деятельности НИУ.

Таким образом, опыт ЕС свидетельствует о том, ТП являются действенным инструментом научно-технической и инновационной политики и заслуживает внимания как один из перспективных инструментов решения задачи перехода экономики России на инновационный путь развития.

1. Суховей, А. Формирование и актуализация инновационных предпосылок развития региона [Электронный ресурс] / А. Суховей, И. Голова. – Режим доступа: http://rusk.ru/st.php?idar=114529, свободный. – Проверено 2.04.12.

2. «Стратегия социально-экономического развития России до 2020 года» Сюжет: Обсуждение стратегии инновационного развития России до 2020 года. М., 11 января 2011 г. РИА Новости.

3. European Research Advisory Board Report on European Technology Platforms January 2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: ec.europa.eu/research/eurab/pdf/recommendations9.pdf, свободный. – Проверено 2.04.12.

4. Technology platforms, from Definition to Implementation of a Common Reserch Agenda, November 2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: ftp://ftp.cordis.europa.eu/…/technology-platforms/…/tp_report_defweb_en. pdf, свободный. – Проверено 2.04.12.

5. Российские технологические платформы. НКТ «Биотехнологии» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fp7-bio.ru/tech-platforms/russian, свободный. – Проверено 2.04.12.

В данной статье мы хотим раскрыть вопрос о том, как грамотно выстроить отношения с поставщиками, выбрать стратегию работы с ними. Выбор подходящей стратегии важен в первую очередь для самой компании, ведь от этого зависит количество затрат и усиление ее конкурентных позиций на том или ином рынке. По данным исследований известно, что около 50 % резервов той или иной компании пускаются именно в область закупок, а оставшиеся 50 % в управление, организацию производства и другие области.

Как правило, руководители недооценивают важность этого вопроса. Работая с поставщиками, руководители чаще полагаются на собственную интуицию и пытаются предугадать события, не основываясь на конкретном исследовании, а интуитивно.

Не последнюю роль также играет индивидуальная предрасположенность руководителя. К примеру, ему проще устанавливать партнерские или оппортунистические отношения, вести жесткую политику, проявлять симпатию или антипатию, в зависимости от личных предпочтений или черт характера – все это факторы, которые учитывает среднестатистический руководитель при выборе отношений с поставщиком.

К сожалению, такого рода руководителей очень много и очевидно, что деловые отношения не могут строиться таким образом, они не имеют отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия и не принесут пользы компании. Тип отношений с поставщиком а, следовательно, и переговорную стратегию, правильнее выбирать обоснованно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Выделяют два основных типа отношений:

1. Оппортунистические. Характеризуются жесткой позицией на переговорах о закупке и стремлением получить наиболее выгодные условия сделки любым способом.

2. Партнерские. Характеризуются тесными взаимовыгодными контактами.

На первый взгляд самое простое это следовать принципу экономической целесообразности, жестко ставить свою позицию на переговорах, не уступать и стремиться получить наибольшую выгоду, не смотря ни на что, любыми средствами. Несомненно, такой подход эффективен в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной не всегда.