– Ничего не знаю. Срок – до Нового года. Если не сделаешь – пойдёшь снова на погрузчике работать, – поставил точку генеральный.

Понимаете, что диалог не дословный? Руководитель в весьма авторитарной манере определил цель для заместителя и, если вы заметили, развязал ему руки. Там неявно звучало: «Любой ценой». Дальше уже Петрович должен кумекать, как ему захватить город, остаться живым и на свободе. Чтобы так определять цели для подчинённых и не разориться, сам руководитель должен точно понимать, как будут действовать исполнители.

Почему выпускники МВА держатся друг друга? Они примерно понимают ход мыслей другого и примерно знают, как он станет достигать той или иной цели. Поэтому руководители приближают тех, кого понимают. У нас (в национальной культуре) брат запросто может стать начальником производства, потому что владелец доверяет брату: а) знает его слабости, б) может заранее подстелить соломки и в) знает или предполагает, как брат будет двигаться к цели. Более чем достаточно аргументов, чтобы брат стал начальником производства.

Минусы управления по целям:

1. Требуются исполнители высокого профессионального уровня. Не всегда такие есть на рынке труда, а те, что есть, высоко ценятся, редко лояльны к работодателю, легко меняют место работы.

2. Высокие требования к личностным качествам. Исполнитель должен обладать таким мировоззрением, которое включает ответственность, предусмотрительность, заботу об интересах компании.

3. Необходимо много времени вкладывать в обучение и главное – в воспитание сотрудников, которыми можно управлять по целям. Сотрудника нужно таскать с собой со стройки на стройку и объяснять каждое своё действие и решение. Через несколько лет сотрудник будет готов к управлению по целям.

Плюсы управления по целям:

1. У руководителя появляется время для стратегических задач. Он поднимает голову от рутины и видит перспективу нескольких месяцев, а то и лет.

2. Повышаются ответственность и инициатива исполнителей. Исполнители чувствуют свою сопричастность к результатам работы.

3. Исходя из целей подразделения сразу понятно, кто и как создаёт базовую ценность компании, а кто обслуживает другие подразделения. Взять хотя бы ресторан. Возьмите лист бумаги, вверху напишите «Ресторан».

Потом нарисуйте такую таблицу:

И заполните эту таблицу.

Теперь ужаснитесь, потому что ни у одного подразделения нет цели «Зарабатывать деньги».

Исправьте написанное. Кто в ресторане зарабатывает деньги? Какое «подразделение»? В кавычках, потому что в ресторанах не привыкли называть друг друга «подразделениями».

Ну что, нравится второй, исправленный вариант таблицы? Теперь задачка посложнее.

Нет, цели напишите свои. Какие они там у вас. А потом задайтесь вопросами:

– Кому поручить достижение этой цели?

– Как он будет её достигать?

– Какие ему нужны ресурсы?

– Кто ему эти ресурсы предоставит?

И ещё две сотни вопросов.

Вы можете поставить цель (себе или подчинённым): каждый клиент-мужчина должен приходить к нам в салон и стричься не реже чем один раз в три недели.

Ну что, классная цель. Как вы будете её достигать? Если вы на своей стороне, то поставите CRM-ку и вынесете мозг всем, кто имел неосторожность дать вам свой телефон. Если вы на стороне клиента, то сделаете такой сервис, что мужчины будут приходить раз в три недели, а когда получится убежать от жены, то и чаще.

В управлении по целям мы идём от «хотелки» к реализации. Если видим, что нет ресурсов, то или ищем ресурсы, или меняем «хотелку».

4. Сотрудники начинают задаваться правильными вопросами:

– Как ещё можно достичь этой цели?