5. Неправильно сформулированная задача будет выполнена неправильно. Если задача не поставлена, то ничего не будет сделано.

6. Исполнители по-настоящему заинтересованы, чтобы скорее закончился рабочий день. Скорей бы пятница. Скорей бы отпуск.

7. Отсутствие исполнительской инициативы и предусмотрительности. Задавать вопрос «Ну разве ты не видишь, что зелёный и этот красный не сочетаются здесь?» бессмысленно. В некотором смысле исполнитель этого не видит.

8. Никто не задаётся вопросами. Всем нужны ответы и желательно попроще.

Чтобы быть максимально объективным, перечислю и плюсы управления по задачам.

1. Всегда понятно, кто молодец и кто виноват.

2. Если количество задач и подчинённых обозримо, можно держать руку на пульсе, реально управлять процессом и наслаждаться тем, что это ты сделал.

3. Если исполнители опытные, дисциплинированные, обученные, знают своё дело и выполняют рутинные задачи, то работа руководителя сводится к отдыху.

4. Понятная и простая система вознаграждения. В идеале – сдельная система оплаты труда.

5. Понятно, кого и чему надо учить, чтобы исполнитель стабильно справлялся со своей задачей.

6. Результат работы предсказуем.

***

Два слова о системе вознаграждения, если у вас практикуется самая древняя система управления – управление по задачам.

Если это только возможно, используйте сдельную систему оплаты труда. Если установлены правильные расценки и коэффициенты за работу сверхурочно и в выходные дни, премия не нужна. Она только путает. Только сделка. Простая и прямая зависимость от выполненной работы. Если сотруднику нужно чуть больше денег, он просто начинает чуть больше работать.

Сделку убили: заниженные расценки (менеджмент отщипнул чуть денег от расценок, чтобы сформировать премиальный фонд и через него держать людей под контролем), желание поэкспериментировать, как следствие усталости, что время идёт, а способ начисления зарплаты не меняется. Есть такой эффект, признаю. Раз в три года сотрудники начинают ныть. Они хотят изменения в способе начисления зарплаты. Ну экспериментируйте, если оно вам надо. Можете изменить работающую систему оплаты, можете сменить сотрудников. Если выбирать между этими вариантами, то, конечно, надо менять сотрудников.

Интересно, к этому моменту книги вы уже различаете мой юмор? Надеюсь, что так. Извините, люди без чувства юмора! Мне просто скучно писать книгу без шуток. Я не мог себе позволить скучать эти два месяца. Когда я пишу эти строки, почти вся книга написана. Если точно, то написано 90% от запланированного. На текущий момент у меня на написание книги ушло 16 рабочих дней (да, я писал не каждый день). Вы же не можете от меня требовать, чтобы 16 рабочих дней я сохранял серьёзность?

Хорошо, скажу серьёзно. Не отказывайтесь от работающей системы оплаты. Сотрудники поноют и успокоятся на следующие три года.

В середине прошлого века, примерно вскоре после Второй мировой войны руководители заметили, что их окружает всё больше людей с высшим образованием, с бизнес-образованием. Управлять высокообразованными людьми по задачам – значит, уничтожать их мотивацию, выжигать её напалмом. Тогда руководители придумали сделать революцию и стали внедрять в своих компаниях управление по целям.

Управление по целям предполагает высокий уровень ответственности и компетентности.

На одном проекте состоялся такой диалог в рабочей группе:

– Петрович, твоя задача взять этот город под себя, – сказал генеральный, показывая на карту страны.

– Так ведь там «СОЮЗ-МОЮЗ» работает, – испугался Петрович.