Осознание этого факта стало для меня одним из переломных моментов в понимании своего карьерного продвижения и успеха. В начале карьеры я, как и многие, находилась под влиянием стандартных убеждений насчет карьеры – в частности, о том, что мои возможности развития ограничены существующей иерархией, формальным описанием роли и географическим положением. В то время я занимала должность линейного руководителя локальной российской команды. И вот, когда все производственные и организационные процессы устоялись и команда уже не требовала повышенного внимания с моей стороны, мне стало скучно, и я задумалась: а что же мне делать дальше? И поскольку мое понимание возможностей было ограниченным, допустимыми вариантами следующих шагов мне представлялись либо занять место своего руководителя, либо найти другую высокую позицию в компании в месте проживания, то есть в России. На тот момент подходящих мне вакансий не было, да и руководитель мой никуда не собиралась, и я, к сожалению своему, сделала вывод, что возможностей для развития в данной организации у меня нет. А это значит что? Что из компании надо уходить.
На мое счастье, я в тот момент работала с ментором. До сих пор вспоминаю ее с благодарностью. И вот эту свою, как мне казалось, неразрешимую проблему я принесла на очередную встречу с ментором. И от нее я в первый раз услышала, что успех моей карьеры определяется не моим положением в иерархии, а той ценностью, которую я возвращаю команде, компании, обществу, когда решаю важные и сложные задачи. И мне нужно искать не позицию, а важные задачи, которыми никто не занимается, и брать на себя ответственность за их решение. Такое осознание моментально сняло все организационные и географические барьеры. Есть задача, но она выходит за рамки формального описания моей роли? Неважно, я буду ее решать. Есть интересный проект, но в другом регионе? Неважно, я буду в нем участвовать. С тех пор вопрос о том, как найти возможности для роста и куда дальше двигаться, больше не возникал.
Чтобы быть способным решать задачи следующего профессионального уровня, недостаточно только новых навыков. Придется научиться по-другому мыслить и действовать, буквально стать новой версией себя. Но для этого не нужно ждать, пока появятся новый проект, новая ответственность, новая роль.
Один из линейных руководителей, в чьем подчинении была небольшая локальная команда, как-то пожаловался мне, что ему «не дают более значимых проектов, которые бы включали участников из других стран». Мой честный ответ был таким: по моим наблюдениям, его фокус внимания сосредоточен исключительно на его локальной команде, он всегда ставит интересы локальной команды выше всех других. А чтобы руководить глобальной командой, нужно в первую очередь уметь мыслить глобально. «Нет, – возразил он, – пусть мне сначала дадут глобальный проект, и тогда я буду мыслить глобально». Надо ли говорить, что мыслить глобально этот руководитель так и не научился и на протяжении многих лет так и оставался линейным руководителем локальной команды?