То есть миссия является той точкой, из которой произрастает стратегия. Но как показывает практика процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно – в соответствии с фазами моделирования.
$ 1. Фазы моделирования развития бизнеса
1.Определение цели
– Выдвижение концепции, гипотезы (способ увидеть ситуация в целом)
– Сбор информации
– Фильтр информации. Анализ (выбор важного и второстепенного)
– Построение из отобранной информации логической цепочки и структуры
– Построение процедуры (в какой последовательности нужно выполнять действия)
– Построение коммуникационной карты (компетенция, взаимосвязи и ответственность сторон)
– Интерпретация (выделение признаков для проверки жизнеспособности модели, разработка критериев тестирования)
– Тестирование (получение обратной связи)
– Сокращение и доработка первоначальной модели (сохранение самых простых необходимых и достаточных компонентов, способных привести к получению нужного результата)
2. Уточнение цели
Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии. Коротко остановимся на принципиальных моментах разработки стратегии для того, чтобы исключить их из структуры миссии.
В общем виде стратегия предприятия включает в себя такие компоненты как миссия, бизнес-цели, система оптимальных стратегий по их достижению, оценка потенциала предприятия, оценка емкости рынка, рентабельности, комплекса маркетинга, прогнозы развития, организационная структура. Все указанные компоненты цементируются корпоративными стандартами.
Сколько существует организаций, столько и стратегий развития. Для удобства рассмотрения эти стратегии можно систематизировать.
Разрабатывает стратегию руководство компании, которому необходимо ответить на вопросы, какой бизнес развивать, а какой прекратить.
По мнению М. Портера, есть три подхода к выработке стратегии. Первый – это лидерство по издержкам. В этом случае компания делает основной акцент на организацию такого производства, снабжения, дистрибьюции, технологий и инженерно-конструкторской базы, которая будет работать на лидерство по цене.
Второй подход – специализация, выбирая которую предприятие стремится стать лидером в конкретной области, делает акцент на уникальность продукции, покупаемой даже при высокой цене.
Третий подход заключается в концентрации на определенном сегменте рынка, что требует тщательного изучения потребностей сегмента, который должен быть количественно посчитан. В этом случае возможно как лидерство по издержкам, так и по уникальности и качеству.
В большинстве учебников по бизнесу подробно описаны эталонные стратегии развития бизнеса: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, сокращения. Не будем на них подробно останавливаться, так как они не являются нашей темой.
Повторим лишь, что та или иная стратегия выбирается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалификации, опыта и связей сотрудников, прежних обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков, личных интересов владельцев. Ведь не секрет, что первое лицо компании вполне может взять курс на диверсификацию своего бизнеса, чтобы свести личные счеты, доказать что-то значимым лицам, реализовать мечту детства, наконец.
Бизнес – цели формулируют то состояние, которого фирма желает достичь к конкретному моменту времени. К примеру, поставлена цель увеличение прибыли на конкретное число процентов за счет расширения ассортимента. Для ее реализации объективно потребуются дополнительные средства на создание товарных запасов, увеличение производственных мощностей, набор квалифицированного персонала, брэндинг и. т. д. То есть программа действий потребует дополнительных ресурсов, которых у фирмы может просто не быть, либо руководство постарается сэкономить на квалификации персонала и затратах по маркетингу. При таком подходе, когда стратегией является привычный для « дикого рынка» стиль работы, цель вряд ли будет достигнута.