СЦЕНАРИЙ

1. Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционеров на дальнейшее развитие событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.

2. Но прежде необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было бы взять для выработки антикризисной стратегии.

3. Затем необходимо было провести совещание с акционерами по выработке единого видения и постановки единых целей и правил взаимодействия.

4. Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день Сессии стратегического планирования. Это необходимо для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.

5. Но наигранность поведения оппозиционных Президенту акционеров, а также отсутствие у членов потенциальной команды мотивации выкладываться «на все сто» в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического планирования.

6. Чтобы стратегическое планирование не оказалось бутафорским и театральным, необходимо было в корне изменить отношение каждого члена к стратегическому планированию и понятию «команда». Именно для этого тренер после введения в стратегическое планирование обратился к слушателям: «Поднимите руки, кто считает себя членом управленческой команды холдинга». Тест буквально обнажил проблему: только 2 человека из 30, приехавших со всех уголков России и отдавших бизнесу компании от 10 до 20 лет жизни, подняли руки!

Следующий шаг. Тренер говорит: «В силу сложившейся ситуации и того, что присутствующие здесь не считают себя членами управленческой команды, я не вижу смысла продолжать сессию». Объявили перерыв на 15 минут, после которого слушателей вновь пригласили в зал.

После перерыва тренер меняет тактику и задает вопрос иначе: «Я прошу определиться каждого из присутствующих с одним из трех вариантов ответа на ключевой вопрос, который определит целесообразность и эффективность последующего стратегического планирования холдинга в этом составе участников.

1 вариант: Я считаю себя членом управленческой команды;

2 вариант: Я не считаю себя членом управленческой команды;

3 вариант: Я хочу стать членом управленческой команды:

Ситуация в корне поменялась:

Два участника считают себя членами управленческой команды;

Один человек не считает себя членом управленческой команды;

27 участников выразили желание стать членами управленческой команды.

Жесткая дискуссия в кулуарах обнажила личные проблемы, которые активно замалчивались участниками, но без публичного вскрытия нарыва и удаления накопившихся эмоциональных продуктов распада в ходе борьбы старой и новой систем управления движение вперед было не только нецелесообразным, но и опасным для благополучия организации.

Ситуация была подобна бегу спортсмена на длинную дистанцию при наличии открытой раны с опасностью сепсиса, когда усиление кровотока работающих мышц могло привести к усилению заражения крови и в итоге неизбежно привести к летальному исходу.

Дальнейшее движение привело к нарастанию проблем стратегического плана. Формулировку проблем даже не планировали обсуждать, «делая хорошую мину при плохой игре».

Только изменение отношения участников стратегического планирования к своей роли в судьбе предприятия привело к переходу к содержательней дискуссии и постановке актуальных проблем, целей и выработки промежуточных и окончательных решений по их внедрению.