В результате двух коучинг-сессий система ценностей, наряду со стратегическим целеполаганием, стала руководством к действию нового генерального директора. Этот пост занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника.

Кроме того, не будучи озабоченным наращиванием почестей в свой адрес, он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор – молодая, но целеустремленная девушка смогла помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки сформировать целый отдел из опытных product-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволившему значительно увеличить количество клиентов.

Естественно, все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуре взаимодействия друг с другом.

РЕЗУЛЬТАТ

Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15-ю строчку в рейтинге наиболее динамично-развивающихся компаний региона.

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился через подчиненных Председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.

ПРОБЛЕМА

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли Президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления. Эти попытки сопровождались конфликтами среди ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными и даже тройными соподчиненными руководителей.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной, но явно снижавшимися темпами и значительным падением рентабельности производства, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы – как самостоятельные, так и лояльные каждому входящему акционеру в отдельности. Экономические показатели не вызывали опасения, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. При этом весь коллектив продолжал ходить «в розовых очках» и делать вид, что ничего не происходит.

АНАЛИЗ

Так или иначе, в сложившейся ситуации виноваты все. Но давайте по порядку.

1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которыми устраивал бы акционеров.

2. Коллектив устарел; лица, занимавшие руководящие должности, давно стали своими в коллективе, но перестали быть профессионалами своего дела. Целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15—17 лет назад.

3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием (в ходе теневых переговоров) руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.