4. Не следует на авось внедрять новые методы и слепо надеяться, что они сработают.

5. Если что-то идет не так, обязательно исправьте проблему. Не закрывайте на нее глаза.

6. Предоставьте каждому стейкхолдеру процесса возможность принять участие в решении проблем.

7. Собирайте информацию и мнения от всех стейкхолдеров проблемы.

8. Прежде чем принимать решения, задайте минимум шесть уточняющих ситуацию вопросов: «кто?», «что?», «где?», «когда?», «почему?», «как?», – чтобы добраться до первопричины.

9. Будьте экономны. Постоянно экономьте ресурсы с помощью небольших улучшений, чтобы потом потратить сэкономленные деньги на дальнейшие улучшения.

10. Помните, что улучшение не имеет границ. Никогда не прекращайте пытаться улучшить все вокруг.

Система совершенствования кайдзен работает через методологию «Бережливое производство».[10] Основная функция этой методологии – оптимизация возможных потерь. Согласно методу, существует семь основных видов потерь, и нужно учитывать и управлять всеми. Давайте разберем их на примере бургерных.

Например, если взглянуть на бережливое производство с точки зрения ресторана, то формирование операционных потерь может закладываться еще задолго до его открытия – на этапе разработки планировочных решений и технологического проекта кухни. Шеф-повар с технологом могут неправильно выстроить оборудование на кухне (инфраструктура) еще при разработке технологического проекта, если они не задумываются об эффективности функционирования будущих бизнес-процессов производства и не анализируют возможные потери при логистике сотрудников кухни, продуктов, заготовок, готовых блюд и грязной посуды. В уже построенном ресторане после открытия это приведет к долгому ожиданию блюд, их остыванию и задержкам отдачи. И скорее всего, могут быть еще и финансовые потери из-за лишних сотрудников в штатном расписании.

Как выявлять потери? Мы используем различные каналы сбора обратной связи, но для меня два самых эффективных метода – просто поговорить с сотрудниками, работающими в «полях». Первый метод – это когда я задаю менеджеру вопрос: «Какие три самых неэффективных процесса вам пришлось выполнять в прошлом месяце?» Второй – мы собираем абсолютно всех сотрудников ресторана, распределяем их по мини-группам (8 человек) и просим каждую группу составить и обсудить два списка топ-20 предложений: «Как улучшить потребительский опыт наших Гостей» и «Как улучшить условия труда». Ребята всегда охотно вовлекаются в такой процесс, потому что фактически опрос анонимный и выявляет причины потерь. Подробнее о втором методе мы поговорим в главе об управлении коммуникациями.

Потеря на японском звучит как «муда». Один мой знакомый как-то пошутил, что, скорее всего, от этого слова и произошло слово «мудак»: как иначе назвать людей, которые систематически создают «потери»? Правда, потом мы смеялись: как интерпретировать, кто такой «мудозвон» в этой терминологии?

Есть и другая методология управления совершенствованиями и качеством результата – она основана на управлении через метрики и показатели эффективности. И о ней нам стоит поговорить подробно, поскольку слышали об этих понятиях все, но реально понимают, как с ними работать, лишь очень и очень немногие в нашей индустрии.

В ресторанной индустрии России на сегодняшний день существует колоссальная нехватка руководителей, умеющих системно управлять и получать хорошие результаты. Сегодня каждый первый – стратег, а каждый второй имеет видение. Но вот что именно делать и как создать результат по своей же стратегии, объяснить могут немногие. Результативных управленцев не сыщешь днем с огнем, в отличие от персонажей, проработавших полгода в управлении, окончивших 30-дневные курсы и решивших, что теперь они эксперты и могут управлять чем угодно. Как только на собеседованиях с ними начинаешь обсуждать метрики, по которым они сами будут оценивать эффективность своей деятельности, и то, как показатели по ним будут коррелироваться с их бонусами, у них округляются глаза и стратегия куда-то улетучивается, как и они сами. Чаще всего они несут бред про бирюзовость и доверие.