• Опишите свой верхнеуровневый сквозной бизнес-процесс и декомпозируйте его на простые подпроцессы.

• Опишите, кто является владельцем бизнес-процессов. Может быть, выяснится, что у вас есть бизнес-процесс без владельца или у одного простого процесса два владельца.

• Определите, какие бизнес-процессы требуют улучшений.

• Нарисуйте карту стейкхолдеров этих бизнес-процессов.

• Определите, какие требуются изменения оргструктуры.

Со временем любой предприниматель или руководитель сталкивается с проблемой роста компании: количество задач растет, а бизнес-процессы или организационная структура не успевают под них подстраиваться. Если процессы не выстраиваются и оргструктура не формируется, то у предпринимателя наступает состояние тотального контроля и хронического стресса. Так было и со мной – я не знал, как правильно выстраивать бизнес-процессы и как ими системно управлять, поэтому наделал кучу дорогостоящих ошибок. Например, неправильная оргструктура чуть не похоронила кейтеринг, так как у одних процессов не было владельцев, а у других они были неэффективны.

С чего начать рассказ о том, как выстраиваются бизнес-процессы?

Вначале хочу поделиться базовой систематизацией бизнес-процессов, которая в свое время мне очень помогла. Жаль только, что узнал я о ней, уже обучаясь по программе MBA.

Бизнес-процессы подразделяют на четыре типа: операционные (основные), вспомогательные, управленческие и совершенствующие.

Операционными называют основные виды процессов, состоящих из операций, которые создают Ценность для Гостей; фактически это то, за что они готовы платить.

Например, в бургерных – это приготовление бургеров, картошки фри и напитков, а также обслуживание Гостей. Операционные бизнес-процессы – основные, потому что без них бизнес попросту не может функционировать и формировать выручку. В ресторанах к операционным бизнес-процессам я также отношу процессы по созданию атмосферы: управление освещением, музыкой, температурой в помещении, чистотой. Они напрямую влияют на качество создаваемой Ценности, так как Гости приходят в рестораны не только за едой и напитками. Если в ресторане операционные бизнес-процессы работают идеально, а Гостей ждут вкусная еда и креативное гостеприимство, то деньги будут всегда.

К ним относят функции подразделений, которые поддерживают работу основных бизнес-процессов. Обычно такие отделы называют службой поддержки или «бэк-офисом» – это бухгалтерия, юристы, кадровое производство, IT, маркетинг, эксплуатация, закупки, продажи. Условно, если повар жарит картошку, продажа которой приносит деньги, то он стейкхолдер основного бизнес-процесса. А бухгалтер, который подсчитывает, сколько ресторан напродавал, владеет вспомогательным бизнес-процессом. Качество вспомогательных бизнес-процессов напрямую не влияет на Ценность, за которую платят Гости, но без их отлаженного функционирования бизнесу долго не прожить.

Я в свое время вывел важный принцип финансовых взаимоотношений в сетевом бизнесе между владельцами основных и поддерживающих бизнес-процессов. Если выручку формируют юниты (рестораны, магазины или салоны красоты) и есть департаменты, поддерживающие их работу (маркетинг), то владеть бюджетами этих департаментов должны управляющие этих юнитов. Владеть – значит нести ответственность за их эффективное использование. Сотрудники и руководители вспомогательных департаментов обязаны защищать перед руководством юнитов свой план о том, как будут освоены их деньги и насколько эффективная от этого будет конверсия.