Реализация Ценности (запуск меню). Включает в себя такие операции: создание материалов для обучения персонала, само обучение и аттестация персонала, введение данных в программу учета ресторана, закупка продуктов и, собственно, запуск меню.

Продвижение Ценности (реклама). Это анонсирование и продвижение обновления на всех маркетинговых каналах, коммуникации с гостями.

Этот процесс начинается с работы шеф-повара, который придумывает меню. За ним по определенному порядку включаются в работу остальные.

Понятно, что выявить всех стейкхолдеров большого бизнес-процесса непросто. Для этого я пользуюсь инструментом «Карта стейкхолдеров». На соседней странице (рис. 3) – карта стейкхолдеров проекта «WRF Авиа». Нарисовать карту стейкхолдеров очень просто:

В центре укажите бизнес-процесс, с которым хотите поработать.

Нарисуйте несколько кругов вокруг бизнес-процесса, как в мишени.

Подпишите в первом круге рядом с процессом или проектом, какие стейк холдеры оказывают на него самое большое влияние.

Укажите во втором круге, какие стейкхолдеры влияют на процесс меньше, чем стейкхолдеры из первого круга.

Рисуйте карту дальше в том же духе, пока не дойдете до самых косвенных стейкхолдеров: чиновники, учреждения лицензирования или государство, создающее законы.

У каждого бизнес-процесса, как и у каждой операции, должен быть ответственный человек, который следит за тем, чтобы функционирование бизнес-процесса было непрерывным, эффективным и приносило запланированные результаты. Такого человека называют владельцем бизнес-процесса.

Владелец управляет процессом и людьми, склеивая взаимоотношения и операции ради эффективного достижения результата всей командой. Например, управляющий бургерной – это владелец большого сквозного бизнес-процесса «Работа бургерной». Он отвечает за работу всех подразделений и операции, которые они выполняют. И в конце концов он несет ответственность за конечный результат: довольные клиенты, довольные сотрудники и довольные акционеры.

Или взять менеджера по закупкам – это владелец процесса поставок продуктов в ресторан. Он занимается планированием закупок, мониторингом их качества. В данном случае его клиенты – повара. И если он наблюдает, что на поставщика постоянно приходят жалобы от сотрудников кухни, то обязан его заменить.

Я часто наблюдаю две основные ошибки.

Первая: владелец процесса не осознаёт, что таковым является. Например, шеф-повар получил задачу от ресторатора обновить меню. Нередко я видел, как начинающие шефы считали, что если они получили задание обновить меню, то их функционал заканчивается на придумывании блюд, а дальнейшим доведением до результата должен заниматься кто-то другой.

В итоге на этом процесс обновления меню останавливался.

Вторая ошибка: на один простой процесс, с которым справится один человек, ставят двух владельцев – например, поручают задачу одновременно двум сотрудникам. Возникают «лепестки безответственности» – когда каждый считает, что владельцем процесса является его коллега, а не он сам, и процесс не доводится до результата. О том, как избежать этих ошибок, мы поговорим в главе о делегировании и контроле.

Разработка меню – сложный бизнес- процесс, так как он состоит из большого количества взаимосвязанных, но разных по функционалу процессов и в нем задействованы владельцы и стейк холдеры из различных по функционалу департаментов. Такой сложный бизнес-процесс называют сквозным.

Например, работа бургерной – это верхнеуровневый сквозной бизнес- процесс. Если кратко его описать, то это обработка и перемещение продуктов и напитков от поставщиков во рты Гостей. Этот бизнес-процесс можно декомпозировать на подпроцессы: закупка продуктов, производство заготовок, принятие заказа у Гостя, приготовление блюд и напитков, обслуживание, расчет Гостя и множество других основных, вспомогательных и управленческих подпроцессов. На этот сквозной бизнес-процесс влияют до сотни стейкхолдеров – от государственных органов до грузчиков. А у самих процессов – десятки владельцев из подразделений закупки, кухни, клининга, зала, департамента финансов, IT и других.