В 1935 г. Джеймс О. Маккинзи решил временно поработать с фирмой Marshall Field, чтобы помочь реализовать ряд своих предложений, и «временно» объединил McKinsey с бухгалтерской фирмой Scoville, Wellington. С точки зрения Марвина, это объединение не принесло успеха:
Самым важным уроком сотрудничества McKinsey с компанией Scoville, Wellington, за которое мы дорого заплатили, было то, что ни одна фирма, специализирующаяся на предоставлении консалтинговых услуг, не может долго успешно работать, если между ее партнерами существуют разногласия. Ее сила определяется преданностью партнеров фирме и друг другу. Различные мнения полезны, поскольку конструктивное урегулирование разногласий приводит к более разумным решениям, но если основополагающие принципы, фундаментальные цели, философия, политика, ценности, отношения вызывают конфликты на эмоциональном и рациональном уровне, наилучший выход для компании – заставить инакомыслящих покинуть ее{38}.
Вскоре, в конце 1937 г., Джеймс О. Маккинзи неожиданно скончался от пневмонии (илл. 2.1). Вот что рассказывает Марвин об этом в своих мемуарах:
В октябре 1937 г. после утомительной поездки на заводы фирмы Marshall Field он сильно простудился, и это вызвало воспаление легких. Поскольку тогда еще не было специальных антибиотиков для лечения этого типа пневмонии, через десять дней – в ноябре – он скончался. Все были в шоке, включая, конечно, и меня. Моего героя не стало. Степень моей любви и привязанности к Маку лучше всего иллюстрирует тот факт, что мы с Хелен назвали нашего третьего сына, который родился в январе, Джеймс Маккинзи Бауэр. Для меня лично это была очень тяжелая утрата: человека, которого я так любил, больше не стало. Всего два года мне довелось учиться у моего наставника{39}.
Почти одновременно с кончиной Маккинзи завершилась работа с самым крупным клиентом McKinsey, Wellington – компанией U.S. Steel, для которой проводился проект, и фирма перестала получать прибыль. Именно в это время Марвин возглавил группу, которая выкупила McKinsey из совместной с Wellington фирмы (илл. 2.2).
Марвин и его партнеры покупают McKinsey & Company
В 1939 г., всего через шесть лет после прихода в McKinsey, Марвин Бауэр и его три партнера – Гай Крокетт, Дик Флетчер и Юинг (Зип) Райли – выкупили фирму, работающую в сфере услуг по бухгалтерскому учету и организации производства, которая была в то время региональной (работала преимущественно на Востоке США), насчитывала 18 человек, имела тринадцатилетнюю историю и неустойчивое (на тот момент) финансовое положение. Кроме того, они приобрели ограниченные права на использование названия McKinsey. Марвин продолжал руководить McKinsey до 1967 г.{40} и активно защищал и пропагандировал свою концепцию миссии фирмы вплоть до своей кончины в 2003 г.
Как сумел 35-летний Марвин Бауэр, самый младший среди новых владельцев, убедить своих партнеров-инвесторов{41} (двоим из них было за 60{42}) отказаться от наметившейся карьеры в прежних организациях, инвестировать сбережения, рискнуть личным состоянием{43} и решиться на создание не только новой организации, но и неизвестной до той поры профессии, получившей название «управленческий консалтинг»? Марвину удалось убедить своих партнеров присоединиться к нему в этом рискованном «путешествии», поскольку он четко видел перспективы развития профессии и той организации, которая будет работать в этой сфере. Концепция Марвина опиралась на ряд положений Джеймса О. Маккинзи (например, о том, что руководитель в первую очередь должен быть обеспечен полным фактическим материалом, что обучение весьма важно, что необходимо работать с престижными клиентами), но была значительно шире, чем первоначальная идея Мака. Кроме того, она подкреплялась опытом, а также этическими принципами и логикой, которые были убедительны, а потому партнеры их разделяли. С момента покупки компании и до своей официальной отставки в 1992 г. Марвин развивал эту концепцию, жил ею. Он всегда показывал личный пример, но никогда не боялся прислушиваться к новым идеям и проверять их на практике.