В этой книге еще будет много управленческих уроков, которые преподнесла мне жизнь руководителя. Но самое главное, что эти ситуации не сломали меня. Я надломился только после случая, описанного в этой главе. От смерти в профессии меня спасло то, что полученный удар, я принял, как урок. Чему он меня научил? Я понял, что манагером не рождаются. Вряд ли, когда специалиста повышают до руководителя, он планирует, что будет работать непрофессионально. Наоборот, скорей всего, он мечтает, что свернет горы и сделает из своего подразделения образец для подражания. Только управленческая жизнь уже подготовила для него массу испытаний. И далеко не все пройдут их с достоинством. В тот момент, когда ты сдаешься, тогда и становишься манагером.

Именно такой урок я извлек из того случая. Поэтому призываю оставаться менеджером до конца либо уходить из управления.

Быть манагером я не захотел. Работу надо делать хорошо или не заниматься ей вовсе. Так решил я и сделал выбор – ушел с руководящей должности. А какой выбор сделаешь ты, если захочешь опустить руки и перестать руководить? В момент этого решения вспомни мой опыт.

Возможно, ты обратил внимание, что я стараюсь избегать термина «управление». Дело в том, что я различаю понятия «руководства» и «управления». Они имеют для меня принципиальные отличия. К этой мысли я пришел после болезненного для меня случая.

Как старший продавец, я отвечал за выполнение планов по продажам моего салона. Вышестоящие боссы и всевозможные тренеры могут рассказать тебе о том, что есть масса способов повлиять на сто их процентное выполнение. Я тоже так думал.

В то время мы торговали домашними радиотелефонами. У кого-то до сих пор в доме может быть DECT-трубка. По данному продукту был отдельный план, который требовалось выполнить.

Надо сказать, что мой салон не располагал к тому, чтобы отгружать DECT телефоны в больших количествах. Клиенты приходили к нам в основном для того, чтобы положить себе денег на телефон, купить новый мобильный и подключить его к тарифу сотового оператора. Ведь это был салон у касс в продуктовом супермаркете. Причем в десяти метрах от входа в супермаркет был полноценный салон нашей компании. Там был более широкий выбор всей продукции, удобные витрины, столы и стулья. Так что за домашними телефонами люди ходили туда, а не к нам.

У нас бывали только импульсные продажи. Человек шел мимо, случайно видел DECT и вспоминал, что как раз вчера или сегодня думал о том, чтобы заменить свой старый аналоговый радиотелефон на цифровой. Тогда Клиент подходил к нам, чтобы полюбопытствовать на счет возможного выбора. Так он оказывался в наших крепких объятьях. Мы уже не отпускали его без покупки. Но таких импульсных продаж было недостаточно для выполнения плана.

Один из способов, который пришел мне в голову, чтобы выполнить план, был таким. Мы сделали ход конем: выбрали внешне привлекательную модель DECT телефона и стали активно предлагать ее всем Клиентам в подряд. Не важно, зачем человек пришел к нам. Делаете платеж? Посмотрите, какая замечательная модель телефона есть у нас в продаже! Купили чехол на телефон? Купите заодно симпатичный телефон для дома! Оплачиваете новый мобильный телефон, который помог выбрать продавец? Что думаете о том, чтобы обновить и домашний телефон?

Такой подход дал свои результат. Проблема в том, что помимо плана по DECT телефонам, у нас еще были другие планы. Все их требовалось выполнять.

Например, план по продажам фотоаппаратов. У нас на витрине был всего один фотоаппарат. За все время существования салона к нам в магазин ни разу никто не приходил, чтобы его купить. Им даже не интересовался никто. Ведь рядом был магазин, где можно было выбрать из двадцати моделей. Так что этот фотоаппарат мы продавали тоже с помощью активных продаж, предлагая всем Клиентам в подряд.