Не хочу никого обидеть и показаться заносчивым. Даже после увиденного я все равно решился написать книгу не сразу. Меня одолевали сомнения. Быть может я идеализирую свое прошлое? Возможно, я сам был таким же манагером? Нет, конечно, нет!

Мне не удалось пробиться в высшие эшелоны власти. Зато порядка в подразделениях, которыми я руководил, всегда было значительно больше, чем у манагеров. Я не могу похвастаться рекордами и глобальными достижениями в отрасли. Зато те руководители, кто приходил на мое место, не смогли повторить мой успех. Они не показали таких же высоких показателей.

А еще, работая тренером, я понял, что могу рассказать молодым руководителям то, чему не учат на тренингах. Это различные ситуациями, с которыми я столкнулся. Понятно, что всегда есть масса нюансов. Их важно учитывать, чтобы по возможности принять оптимальное решение. С другой стороны, мой путь точно не уникальный. Руководители сталкиваются с типичными проблемами. Загвоздка в том, что пока они с ними не столкнутся, они о них и не узнают. Если бы в свое время я был предупрежден о различных особенностях работы руководителя, то был бы лучше вооружен.

Каждая история, которую я расскажу, это уроки управления на моем примере. Благодаря им у меня сформировался внутренний стержень управленца. Желаю и тебе быть достойным должности менеджера.

Два раза я уходил с руководящей должности. Оба раза по собственной инициативе. В последнем случае причина была в деньгах – более высокий уровень ответственности оплачивался ниже, чем труд специалиста в другой компании. Другое дело – мой первый «побег» из менеджмента.

В то время я возглавлял самый большой салон сотовой связи на нашей территории.

Надо сказать, что территория эта была нетипичной. Наша компания перекупила торговые точки, которые арендовала другая компания. Так в нашей компании появился проект маленьких салонов внутри продуктовых супермаркетов. В большинстве своем это были небольшие солоны в зоне около касс. Несмотря на маленькие размеры, в то время это были достаточно прибыльные точки.

Достаточно быстро я заслужил право возглавить самый большой салон. Восемь бойцов – это такой же размер коллектива, который был характерен для магазинов привычного для нашей компании формата.

Несмотря на то, что проект по меркам компании был небольшим, внимание к нему было повышенным. Дело в том, что на должность оперативных управляющих, которые отвечали за развитие всего проекта, назначались те, кто вчера были старшими продавцами, как и я. Так высшее руководство могло увидеть их в деле, а если они не справлялись с управлением территорией, то большого вреда компании нанести не могли.

Вступая в должность, новые боссы должны были за короткий срок показать, как они увеличивают продажи в подконтрольных магазинах. Оперативные управляющие применяли для этого отработанную тактику. Они выбирали какой-то из второстепенных показателей, который до них не ставили в приоритет, и мы начинали усиленно увеличивать продажи по этому направлению. Домашняя телефония, аксессуары оригинального производства, батарейки, брелки, плееры, фотоаппараты, уцененные товары. Каждый новый оперативный управляющий брал в фокус что-то из этого.

С амбициозными планами по продажам второстепенных товаров справлялись не все. Больше всех доставалось флагманскому салону. Старшие продавцы менялись на нем регулярно. Ни один не мог продержаться больше года.

И вот флагманский салон возглавил я. Славное было время! И очень быстрое. Год пролетел незаметно. За это время сменились два оперативных управляющих. Пришел третий.