Но вершиной стал калькулятор цен на простые продукты. Сложность в том, что каждое изделие индивидуальное. Наши заказчики – заводы, которые производят крупногабаритную продукцию – у них у всех разные требования к напольному транспорту – у кого-то есть пролеты в цеху, у кого узкие ворота, у кого-то наливной пол и т. д. Поэтому мы каждый раз изобретали технику заново. И это оказалось лучшей возможностью для маркетолога.

Путь клиента оказался невероятно длинным. Запроси что нужно, согласуй с проектировщиками размеры и детали. Дождись пока это все обсчитают, нарисуют, а потом только можно получить коммерческое предложение. Можно состариться, пока ждешь. И мы пошли по пути сомнительных инноваций – калькулятор на сайте. Он был достаточно точный (сложность в том, что все считалось через металлоемкость, отдельное спасибо Сергею, что взял на себя формулу), учитывая специфику бизнеса – но самое главное, он давал клиенту узнать примерную цену, еще до обращения в компанию.

Когда он был готов, я запустил рассылку, что такое чудо появилось и теперь лежит на сайте. И добавил туда текст: «Дорогие конкуренты, мы знаем, что вы тоже читаете это письмо. Калькулятор работает корректно, можете не звонить и не спрашивать цены».

Надо ли сказать, что тогда началась новая глава в истории рынка? Мы немного изменили рынок, потому что через месяц – такие же калькуляторы и прайс-листы появились на всех сайтах конкурентов. А сама компания из-за маленькой детали – стала неким идеологическим лидером рынка, потому что первое что делали клиенты – заходили на наш сайт, а уже потом, делали запросы нам, и уже после – конкурентам.

Я уверен, что такая ситуация – лучший комплимент маркетологу. Хотя я просто взял стандартную механику и немного изменил ее логику, ведь обычно конфигуратор имеет ограниченное число вариантов, а у нас такого ограничения не было. Но это лишь технические задачи.

Надо отметить, что с этим калькулятором, как я только не играл. В какой-то момент, даже появилась неоновая подсветка и индивидуальный дизайн промышленной техники, выбор цвета и т. д. Самое смешное, что даже были заказы и неоновую подсветку. А с точки зрения любого покупателя – мы развивали наш продукт, и увеличивали стоимость и ценность товара, но, самое главное – мы первые, кто публично об этом заявляли – и клиенты нас запоминали.

Да, конечно, были сложности: с выбором корпоративного цвета – у нас получился лиловый, что тоже совсем не «по-производственному», просто, мне понравилось, как этот цвет смотрелся в 3D ролике новой техники. Были подрядчики, которые нас откровенно кидали, потому были моменты с дефицитом бюджета. Были самые разные позитивные и негативные ситуации.

Но я работал там чуть больше, года пока мне буквально не переманили в крупную IT компанию. В этой истории слишком много метрик, но главное, что я пришел работать на производство, а уходил уже с завода. Компания выросла по очень многим показателям.

Мог ли я сделать такое один? Нет. Вовлеченность управляющего предприятием – критерий скорости введения всех инициатив. Смог бы я предложить технические решения, без поддержки – проектировщиков, производства? Были бы продажи, если отдел продаж был бы консервативным и аморфным? Я зажигал, да – но меня бы не хватило, если бы я не видел, что люди реально верят в меня и пытаются развить то, что я создавал.

Этот кейс научил меня пробовать самые разные механики в бизнесе. Исправлять ошибки на ходу. И учиться буквально всему новому под огнем. И самое главное – принимать сложные, рискованные решения, которые невозможно было согласовать или как-то обосновать, потому что просто не было аналогичного опыта.