Ответственный лидер находит дополнительные возможности в нестандартных ситуациях, отвечает за результат командной работы. Это требует как внутренней опоры и выдержки, которые лидер постоянно транслирует на команду, заряжая ее, так и готовности рисковать в принятии решений. Для этого необходимы внутренний стержень и ориентир на моральные и этические нормы, позволяющие делать выбор, даже если он приводит не к самым приятным для лидера последствиям. И здесь ключевым является сам факт принятого решения как следствие выбора при том, что характер последствий может быть разным. В этом смысле принятое решение, оказавшееся неверным, гораздо ценнее решения, которое совсем не было принято.

Важно помнить, что любой руководитель находится под влиянием принципа «абсолютной ответственности». Это значит, что он несет ответственность за весь периметр, который находится под его контролем. Сотрудник же отвечает только за свой круг задач. Например, если сотрудник на позиции клиентского менеджера не выполняет план по продажам, то он несет ответственность только за свои показатели, которые определяются его реальной и потенциальной клиентской базой. В то время как руководитель отдела продаж (РОП) будет отвечать перед генеральным директором компании (при условии, что он следующий в иерархии) за показатели всего отдела (в том числе и за ошибки того самого менеджера). И здесь недопустим вариант поведения, при котором РОП возложит вину на менеджера – то есть снимет с себя ответственность перед руководителем всей компании.

Рассуждая об ответственности лидера, скажу, как мы видим ее в нашей компании FG Consulting, основателем и экспертом которой я являюсь. Мы очень часто используем матрицу, состоящую из двух векторов.

Первый вектор – это то, что руководителю необходимо выполнять, то, что зашито в его должностной инструкции. Например, руководитель отдела продаж (либо коммерческий директор) следит за выполнением планов по продажам, за ценовой политикой, за представленностью продуктового портфеля у клиента. Это то, что он должен знать и уметь, за что он получает зарплату. Это его своеобразное «НАДО».

Второй вектор – то, что руководителю интересно выполнять, его внутренняя вовлеченность по отношению к определенному типу поручений и задач.

Так вот, если представить эти два фактора в виде векторного пространства, то у нас получается четыре типа руководителей, даже, точнее сказать, четыре типа состояний, которые определяют отношение руководителя к деятельности.

К примеру, когда руководителю отдела продаж неинтересно заниматься своими «хардовыми» вопросами и он еще и не осознает всю их важность для компании, – у него низкие «НАДО» и «ХОЧУ». Это зона, которая условно называется зоной «Спящих». Это корпоративный слой сотрудников, которые либо вообще не про данную позицию, либо с очень глубоким и вероятностным потенциалом (что редко встречается на практике), либо «люмпенизированные» по своей сути. И это не зависит от их места в организационной структуре: таким сотрудником может быть конечный исполнитель, а может и руководитель целого направления.

Второе состояние – это состояние «Подневольного», когда человек живет и работает на очень высоком «НАДО», но при этом без интереса выполняет определенные задачи. Словно ему на плечи повесили тяжелый рюкзак, с которым нужно подниматься в гору. Так, иногда руководитель отдела продаж вынужден контролировать работу продавцов, хотя он совсем не занимается регулярным менеджментом. И для него каждый день – как поход на Голгофу. Де-юре такой сотрудник берет на себя ответственность, но де-факто она очень сильно съедает его изнутри. У него уходит легкость в выполнении задач и поручений, и руководитель перегревается.