Подход, предполагающий взгляд на компанию и ее бизнес-процессы как на сложную систему с множеством взаимосвязей
3.2.1. Цикл DMAIC
Первый раз я познакомился с экспертами, работая в Accenture, когда нас отправили изучать методологию и получать сертификацию LSS green belt и black belt в AMC University. На проекте я столкнулся подходом LSS в нефтедобывающей компании в Казахстане. Каждый полгода компания запускала цикл DMAIC (см. Рисунок 18), который состоял из следующих шагов:
Рисунок 18 – Референтная модель DMAIC
Шаг 1. «Определение». Мы проводили диагностику и определяли проблемы, которые должны быть решены в рамках текущей «волны» DMAIC. На этом этапе собирается голос заказчика, проводится анализ Ишикавы, проводятся эксперименты, создаются паспорта проектов с фиксированием измеримых целей и задач проекта.
Шаг 2. «Измерение». На нем происходит определение основных направлений, где будут совершенствования деятельности. На этой фазе процесс детально описывается, проводятся измерения, выявляются потенциальные причины, консолидируется информация об исходной результативности исследуемого процесса. Это позволяет организации направить все усилия в нужном направлении. В нашем случае это была система диспетчеризации. Возможные проблемы, которые необходимо сразу проверить и оперативно исправить:
1. Наличие устойчивой связи для передачи данных;
2. Исправность бортовых комплектов и датчиков;
3. Логика работы системы и ее соответствие фактической ситуации;
4. Соответствие методик между собой, не должно быть расхождений между информационными системами, методиками планирования.
В результате должна появиться автоматическая система учета показателей работы оборудования, в которой прозрачно видно, что происходило с оборудованием, максимально должен быть исключен ручной ввод оператором и любое вмешательство в систему людьми.
Шаг 3. «Анализ». С помощью аналитических инструментов, применяемых на данном этапе, происходит поиск основных источников наиболее критических проблем и возможностей для оптимизации. По результатам анализа определяется базовый уровень, с которым ведется все последующее сравнение изменений. Все простои и отклонения приоритезируются по принципу Парето и с выделением «быстрых побед».
Шаг 4. «Внедрение». Происходит основная разработка и внедрение решений по устранению выявленных причин проблемы, основной целью данного этапа является подтверждение того факта, что принятые решения будут способствовать повышению эффективности проекта и приведут к устранениям проблем. На данном этапе главная ошибка, которую можно совершить это начать полностью все описывать, детально рассчитывать и согласовывать эффекты. Из опыта внедрения лучше идти пилотами, и подтверждать все на практике. Плюс во время пилота возникает много проблем, которые изначально нельзя было предусмотреть на бумаге. Отдельно хотел бы рассказать о полезной методике управления изменениям «R (Ready) W (Willing) A (Able)», которую мы успешно применяли на пилотах.
R (Ready) – каждый участник пилота должен понимать, что от него нужно, как он влияет на результат. Для этого проводится коммуникация на нарядах, готовятся памятки и инструкции.
W (Willing) – все участники пилота должны хотеть достичь результата, для этого обычно готовится система мотивации, в которой прозрачно указываются целевые измеримые границы и критерии, при которых выплачивается доп. премия. Тут важно не забыть ежесуточно показывать динамику и как каждый из участников достигает результата, если этого не сделать, весь смысл будет потерян.
A (Able) – должны быть обеспечены условия при которых возможно достижение цели. Сложно требовать от людей результата, когда существует множество внешних факторов, на которые сам человек не влияет. Сложно требовать от людей обрабатывать маркшейдерскую съемку за 1 день, когда у него плохой компьютер на котором физически это сделать невозможно.