Совет: Если все время находите время делать неправильно и исправлять, то почему не найти время сделать правильно? Формализуйте процесс постоянного совершенствования в компании, так чтобы получать регулярный статус по перечню реализуемых инициатив, потенциального эффекта от их реализации и фактического эффекта. Запустите в компании систему сбора предложений (в консалтинге это проекты «фабрики идей»), установите владельцев этого процесса, утвердите целевые значения показателей.

Красный флаг. Сотрудники уходят в отпуска / сменяют должности / перегорают, в результате процесс постоянного совершенствования останавливается. Зачастую в компаниях сотрудники не участвуют в процессе постоянного совершенствования. Не знают, что можно предложить или попросить улучшение и тогда станет лучше работать.

ОШИБКА 6. Эффективность процессов никак не измеряется. Основной принцип проектов повышения операционной эффективности — «Нельзя улучшить то, что нельзя измерить».

Совет: запустите процесс по регулярному рассмотрению фактических значений метрик эффективности по бизнес-процессам внутри функции. Отчетность должна вестись накопительным итогом и показываться в динамике. Все отклонения (улучшения/ухудшения) значений должны сопровождаться факторным анализом и быть выведены в единый отчет. По значимым и системным отклонениям разрабатываются дополнительные мероприятия, которые также включаются в программу повышения эффективности.

Красный флаг. Отсутствуют метрики измерения эффективности процессов компании, либо метрики установлены, но фактические значения неизвестны (не собираются).

ОШИБКА 7. Отсутствует формализованный подход к приоритизации разработанных инициатив. Очередность реализации инициатив не определена, ресурсы не спланированы, все организовано по принципу «Делаем все сразу, там посмотрим — что получилось». Такой подход может позволить получить быстрые победы, однако его нельзя назвать «качественной организацией работ, направленной на постоянное улучшение». В результате качество и сроки получения выгод могут пострадать.

Совет: утвердите по компании единый подход к определению всех выгод и затрат на реализацию проектов, а также подход к последовательности внедрения инициатив в условиях ограниченных ресурсов. Важно на первом этапе выделить «быстрые победы», которые помогут убедить производство в достижении успеха и облегчат внедрение сложных системных изменений.

Красный флаг. Руководство обращает внимание в первую очередь на инициативы с экономическим эффектом и ставит другие инициативы на второй план (сокращение трудоемкости исполнения процесса, сокращение количества ошибок в процессе, повышение безопасности труда, окружающей среды).

ОШИБКА 8. Реализованные инициативы считаются закрытыми и не контролируются по прошествии времени. Любой архитектор решений знает, что после того, как любой процесс был «оптимизирован» (улучшен), требуется обеспечить пост-контроль и мониторинг процесса.

Совет: для каждого проекта должны быть предусмотрены пост-контроли по исполнению новых процессов. Выплаты вознаграждений за реализованные достижения должны быть привязаны к фактически полученному результату. При внедрении мероприятий команда всегда должна задавать себе вопрос «Как это будет работать без нас?».

Красный флаг. После ухода команды консультантов процесс возвращается в прежнее русло.

ОШИБКА 9. Думать, что в жизни все происходит так как установлено в регламенте или так как дано в поручении. Все большие компании действуют в рамках утвержденных документов, на которые все ссылаются. Зачастую это огромные текстовые документы, в которых максимально разрозненно и сложно описывается процесс. Обычно его никто не читает, и использует только в тот момент, когда возникают разногласия. Разрабатывают регламенты руководители в Аппарате управления, которые далеки от ситуации на местах.