Рисунок 6 – Оглавление типового документа «Устав проекта»

В рамках заключения договора с консультантами, устав проекта применяется наравне с SLA, либо приложением к договору. Конечно же форма фиксирования договоренности по требованиям компании-заказчика зависит от объема проекта и состава задач, а также удобства использования на практике. Здесь мы указали на какие моменты нужно в первую очередь обратить внимание, чтобы избежать обманутых ожиданий.

Каждый руководитель проекта организовывает рабочую папку как хочет, что приводит к различиям в их наполнении и, как следствие, к различиям в качестве работ проектного управления. С целью стандартизировать управление проектами мы разработали «стандартную папку» для запуска проектов. В папке мы создали единую структуру документов проекта (см. Рисунок 7), а в каждый подраздел загрузили шаблоны документов, описанных ниже в книге: Excel-файл контроля бюджета проекта, Excel-файл дорожной карты, контактов команды, Power-point презентацию шаблона статуса проекта и прочие документы.

Рисунок 7 – Иллюстрация структуры проектной папки (1-й уровень)

Такой подход также позволяет организовать быстрый поиск всех результатов по проекту, что полезно по ряду причин:

• организация проверок качества результатов работы по проекту;

• ориентации специалистов при переходе на другие проекты;

• наличие полного комплекта документов о проекте.

Простые правила организации хранения документов:

1. Номера задач в плане проекта должны соответствовать номерам папок в проектной папке. Пример: «3. Результаты проекта» – «3.4. Выполненные результаты».

2. Структура проектной папки должна быть единой для всех проектов.

3. Важно организовать хранение документов на сетевом ресурсе. Так повышается надежность данных и доступность по сравнению с хранением на личных ноутбуках.

4. Название версий файлов всегда пишется в одном формате: дата_название_версия.

Несмотря на международные имена консалтинговых компаний, на практике я много раз сталкивался с ситуацией, когда команда консультантов не умеет готовиться к диагностике (в том числе к проведению интервью): вопросы не составляются заранее, в процессе интервью возникают вопросы, не относящиеся к теме. В результате и ваше, и время консультантов тратится впустую на анализ данных, которые никому не нужны.

Если к вам пришли консультанты, которые проводят интервью «на ходу», без предварительного перечня вопросов, значит, они не сделали домашнюю работу, не подготовились и не знают, что делают. Это происходит несмотря на привлекательные резюме членов команды. Если вы столкнулись с такой «командой», рекомендую перестать тратить на них время, потому что все последующие работы будут организованы в том же ключе.

Когда я работал на стороне консультанта, мы с командой приходили проводить диагностику эффективности организационной структуры, то для себя однозначно понимали, что для нас означает эффективная организационная структура и когда работу можно считать оконченной. Конечно же, мы использовали полученные результаты с других проектов McKinsey, которые мы докручивали под нашего заказчика. Но дело совсем не в этом, а в том, что мы никогда не позволяли себе занять позицию выжидания пока у клиента возникнет ощущение достаточного участия.

Любой консалтинговый проект начинается с диагностики. Чтобы не допустить ситуации, когда консультанты задают ненужные вопросы, разработали шаблоны опросников, в которых можно считать бизнес-кейсы и делать точные выводы. Приведу некоторые примеры шаблонов запросов и выводы, которые можно получить на их основе.