Последовательное развитие систем 3PL, их внедрение является одной из первоочередных задач для экономики России. В связи с тенденцией мировой логистики ориентироваться на специализацию логистических компаний возникает необходимость использовать собственную складскую сеть (комплекс) или аутсорсинг. Так, «Техносила» использует логистического оператора «LT Терминал», «Эльдорадо» – собственный складской комплекс. Фирма «Bosch» сориентировалась на французского провайдера «FMLogistic».

Основные претензии к 3PL-провайдерам в России:

1) недостаточная скорость обработки товаров;

2) недостаточная квалификация кадров;

3) высокая плата за дополнительные услуги с высокой добавленной стоимостью (штрих-кодирование, идентификация товара и т. д.);

4) высокий уровень арендной платы за склад;

5) нет доверия компаний друг к другу.

Если обратиться к анализу места и роли логистики в деятельности ряда немецких фирм (для российских структур нижеприведенные показатели значительно ниже по причине отставания России примерно на 10 лет в развитии логистических структур), то получим, что:

● только 20 % немецких предпринимательских структур имеют подготовленный менеджмент для эффективной организации цепи поставок;

● для 50 % реализация этой системы требует серьезной кадровой подготовки.

Можно утверждать, что среднее значение уровня логистического контроллинга составляет примерно 55 %. Около 85 % крупных предпринимательских структур решают оперативные задачи складирования, дистрибьюции и стратегии. Подразделения центральной логистики не занимаются проблемами всей цепи: поставщик материалов, сырья – производство – распределение[2].

Необходимо подчеркнуть, что в целом затраты в цепи поставок от общего объема оборота составляют 7—12 %. Это, в свою очередь, позволяет сделать ряд принципиальных выводов относительно организационной составляющей предпринимательских структур, исходя из главной цели – эффективное управление цепью поставок.

Основные показатели оценки деятельности логистического подразделения:

● запасы, время оборота, соблюдение сроков поставок, издержки в цепи поставок. Как эффективно управлять этими показателями? Исследования позволяют утверждать (и это справедливо по отношению к любой предпринимательской структуре), что в большинстве структур подразделение логистики не обладает правом указаний, гарантирующих реализацию соответствующих решений. Классическим примером является противоречие между целями;

● сокращение запасов (логистика), загрузка мощностей (производство);

● соблюдение сроков поставок (сбыт), складские мощности, радиус обслуживания (логистика).

Производство и сбыт – два важнейших фактора в процессе менеджмента заказов, которые с логистикой «играют в футбол».

Вариант – создание сервис-центра, который отвечает за процесс реализации заказов. Это означает интегрирование функций исполнения заказов со сбытом, координацию сроков сбыта с производством, складированием, подразделениями сервиса и бухгалтерией. Такая концентрация функций возможна в подразделении (SCM), которое фактически управляет всей цепью поставок. Подобный революционный подход к развитию оргструктуры реализован на фирме IBM. От России же его осуществление потребует определенного периода времени (3–5 лет). Ускорение этого процесса и его реализация увязаны со вступлением России в ВТО. С экономической точки зрения реализация потенциала эффективности управления всей цепью поставок означает оперативный контроль процесса движения материального потока, который позволит снизить логистические издержки с 5 до 10 % и обеспечит рост прибыли 0,7–1,5 %.