Табл. 3

Данный этап исследования лидерского потенциала производственного менеджмента позволяет сделать следующие три вывода.

Во-первых, ценность результата заключается в том, что независимо друг от друга, тестируемый производственный менеджмент этих энергопредприятий одинаково оценил собственный стиль управления более высоким по отношению к стилю своих технических руководителей. Для высшего менеджмента компаний этот тревожный сигнал ценен тем, что становится понятным сдерживающий фактор на пути развития компании: производственный менеджмент просигнализировал о необходимости перемен в культуре управления.

Во-вторых, ценность результата заключается в том, что развитие производственного менеджмента зависло на недопустимо низком для современного управления уровне: в среднем на уровне стиля 4 для руководителей производственных подразделений и на уровне стиля 3 для их технических руководителей.

В-третьих, если отбросить влияние эмоций при выставлении оценок, то окажется, что показатели находятся примерно на одном уровне шкалы стилей – на границе между стилями 3 и 4. Для современного управления этого уровня недостаточно, но и эмоции руководителей производственных подразделений отбрасывать нельзя, так как это еще один тревожный сигнал, указывающий на невыполнение техническими руководителями предприятий главной лидерской функции – собственного развития и развития подчиненного менеджмента.

Для наглядности на диаграмме рисунка 5 показано отражение эффективности стилей по «шкале стилей управления».

В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует принять те же выводы, что и по анкетам № 1 и 2.

Таким образом, мы показали, что лидерский потенциал производственного менеджмента «по воздействию на подчиненных» с учетом скидки на эмоции находится на границе перехода от стиля 3 к стилю 4 «Шкалы стилей управления» – на уровне 3,5. Это означает, что по своему профессиональному менталитету, а значит и стилю управления, производственный менеджмент для своего подчиненного персонала по-прежнему остается «начальником», а не руководителем-лидером. Но вектор своего дальнейшего развития он чувствует, что и показано на рисунке 6.

Рис. 5

Рис. 6

Итак, мы показали методологию оценки трех аспектов, или трех составляющих, лидерства по трем анкетам:

– по «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций», по которой произведена оценка потенциала лидерства «по должности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 5,33 балла по 10-балльной шкале (или 53,3 % от требуемого уровня);

– по «Анкете экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей» (№ 2), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по сущности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 7,32 балла по 10-балльной шкале (или 73,2 % от требуемого уровня);

– по «Анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления» (№ 3), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по продуктивности управления», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании показало переходный уровень стиля 3,5 по 7-уровневой шкале стилей управления (или 50 % от требуемого уровня).

Все объясняют, каким должен быть лидер, какими качествами и свойствами надо обладать, чтобы стать и быть лидером. Безусловно, это важно и необходимо знать! Но никто не дает практических советов, как измерить уровень составляющих своего фактического производственного лидерства и соответственно, как потом повышать этот результат своего уровня лидерства.