В этой и предыдущей главах показано другое объяснение. Самые важные решения, принятые руководителем, принципиально отличаются от экспериментально изученных. Менеджеры не только могут контролировать результаты, но и должны превзойти соперников. В следующей главе я покажу, что сочетание двух этих факторов коренным образом меняет некоторые представления о решениях.

Обычно в сложные моменты менеджеры почти всегда знают, в каком направлении двигаться, но начинают действовать слишком поздно и делают слишком мало. Учитывайте эту тенденцию: действуйте быстрее и интенсивнее. И велика вероятность, что ваша стратегия окажется почти правильной.

Энди Гроув. Выживают только параноики,[72] 1995

Соедините возможность контроля с необходимостью превзойти конкурентов, и что получится? Теперь вы не просто можете – вам зачастую необходимо влиять на результаты.

Давайте рассмотрим яркий пример из мира профессионального велоспорта. Гонка Тур де Франс ежегодно проводится с 1903 года, за исключением нескольких перерывов во время войны. Это изматывающее трехнедельное соревнование проходит в 21 этап, частично – длинные равнинные пробеги по дорогам, петляющим между полями и деревнями, частично – в Альпах и Пиренеях, где велосипедистам приходится подниматься по крутым горам. Здесь скорость – вопрос хорошей техники, выносливости и позитивного мышления. Что касается производительности, то она не только относительна (велосипедист с минимальным временем завоевывает звание чемпиона и получает желтую майку лидера), но и напрямую связана с вознаграждением, которое сильно перекошено: огромный приз и высокий престиж для победителя и его команды, и меньшие награды для других (присуждаются и другие призы: лучшему спринтеру, лучшему горному гонщику, а также членам победившей команды). Каждый этап имеет четко определенную конечную точку, кульминация наступает в последнее воскресенье, во время заключительного спринта на Елисейских Полях в Париже.

Естественно, что велосипедисты делают все возможное для улучшения своей производительности. Они находятся под постоянным давлением: им приходится следить за новинками снаряжения, новыми методами тренировок, питания и т. д. Не удивительно, что они испытывают соблазн найти не вполне этичные способы пройти дистанцию быстрее.

Использование запрещенных наркотиков началось уже в 1960–1970-х годах, в моду вошли амфетамины и другие стимуляторы. Но в 1990-х, когда появился эритропоэтин, в спорте известный как ЭПО, ситуация резко изменилась. ЭПО стимулирует выработку эритроцитов, что играет решающую роль при необходимости доставить кислород мышцам во время продолжительной и трудной гонки, и может значительно улучшить результат. По оценке американского велосипедиста Тайлера Хэмилтона, применение ЭПО улучшает результат приблизительно на 5 %. Кажется, не так много, но на гонках самого высокого уровня, где каждый велосипедист хорошо подготовлен, талантлив и делает все возможное, чтобы победить, 5 % – значительное преимущество, разница между победителем и тем, кто застрял в середине группы.[73]

В середине 1990-х, когда ЭПО начал применяться в велогонках, журналисты заметили, что образовались две группы велосипедистов: те, кто продолжает проходить дистанцию за стандартное время, и небольшое, но растущее число тех, кто заметно быстрее. Создавалось впечатление, что их ноги и легкие имеют дополнительный запас энергии. Группы показывали разную скорость. Остин Мерфи из журнала Sports Illustrated писал: «Неумеренное употребление ЭПО превратило средние таланты в суперменов. У команд, использовавших только собственные силы, не осталось никаких шансов».