а) Попробуйте распределить работы по наиболее простым признакам. Так, продажи и закупки должны быть разделены между разными сотрудниками.

в) Распределение работы должно быть сделано в конкретной и простой манере (например, когда и кем должен быть подготовлен заказ запчастей и изделий на склад).

с) Ошибки, недомолвки, накладывающиеся и дублирующие друг друга работы должны быть исключены, все работы должны быть правильно обозначены, прописаны и закреплены за отдельными сотрудниками.

д) Нагрузка должна соответствовать возможностям сотрудников и распределена справедливо.

е) Распределение работы должно быть сделано так, чтобы она была передана индивидуально и вместе с соответствующей ответственностью (чтобы избежать одинаковых работ с общей ответственностью).

В определении работы внимание должно уделяться тому, чтобы никто не был чрезмерно перегружен. Задачи и нагрузка должно распределяться справедливо и объективно соответствующим возможностям сотрудников.

УНИФИКАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ПОДЧИНЕНИЯ

Передача приказаний по отделу должна проводиться сверху вниз, как можно более точно и без помех, которые так часто возникают, рис.1.3. Для этих целей должна быть ясно определена цепочка подчинения (или линия полномочий и ответственности). Каждый сотрудник должен ясно понимать, кто дает ему указания, и кому он может давать указания. Это также важно, чтобы никто не имел бы более одного непосредственного руководителя.

Рис. 1.3. Нарушения в цепочке подчинения

Хотя и существует сильная тенденция в линейных структурах к развитию плюрализма или проявлению матричных элементов в структуре, но для простых цепочек выполнения функций рекомендуется, чтобы все указания передавались через одного непосредственного руководителя.

Далее менеджер должен быть всегда внимателен и не давать прямые указания через голову заместителя и в тоже время должен направлять сотрудников, облеченных ответственностью, также реализовывать свои полномочия посредством приказаний своим непосредственным подчиненным, но не через их голову.

Эта организационная схема применяется не только к отделу запчастей, но также и для всей компании. Потребуется или нет ставка заместителя, но всегда лучше, если цепочка подчиненности будет как можно более проста, хотя может быть необходимо учитывать и местные характеристики.

УРОВЕНЬ И МАСШТАБ КОНТРОЛЯ

При формировании отдела необходимо определить, как много подчиненных Вы можете иметь в подчинении. Обычно говорят, что от 3 до 7 сотрудников максимально может быть в подчинении, но это варьируется в зависимости от особенностей бизнеса, типа выполняемой работы и пр. Теоретический максимум, как общепризнано, по количеству уровней может быть до 4 уровней вверх по иерархии и до 12 на более низких уровнях. Менеджер отдела запчастей должен определить приемлемое количество подчиненных под его непосредственным контролем и под контролем его заместителей и помощников.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Внутри отдела каждый сотрудник имеет свои обязанности и ответственность, но также часто проблемой является то, что только ответственность передается без соответствующих полномочий, которые должны были бы сопровождать ответственность. Говоря в общем, полномочия показывают ограничения прав, которые были переданы для того, чтобы отдавать указания для проведения работы, ответственность за которую несет менеджер. Принцип делегирования полномочий включает то, что менеджер отдела запчастей передает часть своей работы с предоставлением ответственности и полномочий конкретным сотрудникам. Например, руководителю сектора передаются полномочия проводить работу менеджера. Исходя из этого, принцип полного руководства исключается, и менеджер занимается только наиболее серьезными отклонениями от нормального хода вещей или стандартных процедур, что освобождает его от многих видов рутинной повседневной работы.