Такая работа не только эффективна, но и, что не менее важно, приносит больше удовлетворения тем, кто ее выполняет. Интересно, что почти все члены команды предпочитали работать над проектами, направленными на достижение конкретных результатов, хотя при этом им приходилось самим искать решения проблем, а не просто выполнять четкие задания.

Как избежать крайностей

Несмотря на очевидные преимущества мероприятий с быстрой отдачей, компаниям не стоит вовсе отказываться от горизонтального подхода. Задача менеджеров состоит в том, чтобы найти наилучшее сочетание мероприятий с быстрой отдачей и долгосрочных горизонтальных мероприятий, организовать обмен опытом между командами и объединить найденные решения в общую стратегию реализации проекта.

В рассмотренном нами проекте в вертикальные команды входили сотрудники, не прекращавшие работать в горизонтальных командах, таким образом, они имели доступ к наработкам друг друга. Когда, например, группа, отвечавшая за увеличение количества запросов, выяснила, что нужно изменить форму запроса и изначально показывать уровень сертификации оборудования, то горизонтальная команда сразу провела соответствующие действия и сертификаты были получены.

В более сложном варианте такой подход может быть применен к более широкому выходу на рынок. Так, в основу своей стратегии по ускорению роста можно положить комплекс горизонтальных программ и мероприятий с быстрой отдачей. Для этого руководители пытались добиться нужных показателей только с помощью и вертикальных и горизонтальных мероприятий: маркетинговых исследований, инвестиций в новые технологии и пр. Если использовать только горизонтальные мероприятия, то компания растет недостаточно быстро.

При использовании вертикального подхода создаются команды для проведения мероприятий с быстрой отдачей. Одной из команд, например, было поручено добиться за 100 дней получения заказа на продукт компании, усовершенствованный в сотрудничестве с одним из крупнейших клиентов. Перед второй поставили цель заключить контракты с тремя промышленными дистрибьюторами и разработать на основе этого опыта методику выхода на новые каналы распространения. Третья должна была за 100 дней получить от одного крупного клиента заказ объемом в сотни тысяч долларов, обеспечив ему – вместе с тремя другими поставщиками – полный набор необходимых продуктов. Уже через несколько месяцев стало ясно, что вертикальные мероприятия дают желаемые результаты, и руководители решили распространить этот опыт на всю компанию. Горизонтальные направления работы сохранились, но одновременно с этим команды, объединившие множество сотрудников, приступили к реализации мероприятий с быстрой отдачей.

Таким же образом можно действовать и для укрепления связей с ключевыми клиентами. Для этого создаются вертикальные команды, которым поручают увеличить продажи услуг с высокой добавленной стоимостью небольшому числу клиентов. Одновременно с этим горизонтальные команды занимаются обучением сотрудников, совершенствованием операционных процессов и развитием технологической инфраструктуры. Результат здесь может заключаться в том, что резко снижаются издержки, а доходы от продажи услуг с высокой добавленной стоимостью вырастают в разы.

Когда под управлением менеджера находится целый пакет вертикальных мероприятий и горизонтальных направлений, одной из главных его задач становится выбор точки приложения вертикальных инициатив. Обычно все начинается с того, чтобы определить слабые места – те частные задачи, которые, вероятнее всего, не удастся решить, не обеспечив их тесной взаимной координации, – а также проанализировать другие возможные зоны неопределенности и риска. Затем менеджеры с учетом этих обстоятельств должны сформулировать такие проекты, которые в миниатюре воплощают стратегические задачи компании и предоставляют максимальные возможности для поиска новых решений.