Несмотря на самый большой (кажущийся) доход в 1 млн. руб., Проект 4 сопряжен с большим риском, т.к. денежные поступления предполагаются в самом конце.

NPV может использоваться только как один из показателей, также могут быть рассмотрены срок окупаемости и IRR. Метод NPV – теоретически наиболее универсальный и поэтому Проекту 2 следует отдать предпочтение по сравнению с Проектом 3, несмотря на меньший IRR.

Ожидаются ссылки и на некоторые другие факторы, например:

– Какие денежные потоки ожидаются от Проектов 1 и 4 в четвертом году и далее? Несмотря на сильное дисконтирование, они могут оказаться достаточными для того, чтобы обеспечить баланс.

– Организация может предпочесть один проект другому, принимая во внимание нефинансовые доводы (обеспечение занятости персонала, стратегическое присутствие на рынке, приобретение опыта и т.д.).

– Требуется в явном виде рассмотреть степень риска, которая возрастает, если денежные поступления отодвигаются далеко в будущее. С этой точки зрения основные поступления по Проекту 2 ожидаются во 2-м году, а по Проекту 3 они более равномерно распределены между 1-м и 2-м годами. Фактически этот аргумент опять основан на сроке окупаемости.

В нашем небольшом обзоре мы изложили наиболее известные способы финансовых оценок проекта, которыми пользуются инвесторы и заказчики инвестиционных проектов. Выполнение финансовых оценок по представленным способам представляет собой сложные процедуры и вычисления. Наш обзор достаточно краток, поскольку в любом случае Вам предстоит работать с бухгалтером или специалистом по финансам, чтобы получить полную количественную финансовую оценку.

Цель данного раздела состоит в том, чтобы продемонстрировать важное значение управления людьми для успешного выполнения проекта, выявить тех специалистов, организации и группы, участие которых в проекте важно для его успеха, а также рассмотреть способы максимизации участия таких специалистов и организаций в проекте.

Успешность проекта, как системы отношений между специалистами и организациями, зависит от наличия в нем людей, исполняющих следующие роли:

– менеджеров проекта, ответственных за проект;

– членов проектной команды, отвечающих за проект;

– внутренних и внешних потребителей, т.е. тех, для кого выполняется проект – «конечных пользователей»;

– организационных «покровителей» проекта, например, высшего руководства;

– заинтересованных сторон, подверженных влиянию результатов проекта;

– внешних поставщиков товаров и услуг, от которых зависит выполнение проекта.

С точки зрения организации отношений между участниками проекта у менеджера будут определенные и ключевые виды деятельности. К ним относятся:

– формирование целей;

– получение ресурсов;

– прояснение ролей и структур;

– организация эффективного общения;

– видение полной картины;

– продвижение вперед.

Формирование целей означает быть ответственным за формирование и достижение общих целей, реагируя на их изменения и проясняя любую проблему в связи с этими целями.

Получение ресурсов предполагает определение необходимых ресурсов, проведение переговоров с целью их получения, эффективное управление ими в контексте данного проекта.

Прояснение ролей и структур состоит в разъяснении своей роли, ролей членов команды, функциональных работников и других привлечённых работников.

Организация эффективного общения – это деятельность по связыванию между собой различных групп людей, участвующих в проекте, чтобы заручиться их поддержкой и приверженностью.