Рэй призывает пробуждать свое любопытство и пробовать взглянуть на мир глазами людей, чья точка зрения на мир иная. Тогда можно понять их обстоятельства и то, как сформировалось иное мнение. Это бесценный опыт, который расширяет горизонты и дает вдохновение на новые свершения.

Семья и карьера для Рэя всегда были тесно связаны, и порой грани между этими сфера жизни становились размыты. Баланс между работой и личной жизнью он находил в том, что подходил к тому и другому с одинаковыми стандартами: проявлять максимальную искренность и эффективность.

Рэй не только брал семью в командировки, но и неизменно совмещал дом и офис в одном помещении, куда бы ни переезжал. Таким образом, дети в поездках по миру начинали проявлять свои деловые навыки, а сотрудники компании собирались за одним столом с семьей. К середине 1980-х в компании работало 10 человек, и Bridgewater стала сообществом родных и друзей, которые вместе и работали, и проводили праздники в неформальной обстановке.

К концу 1980-х штат насчитывал 20 сотрудников, присоединился Боб Принс, ставший в будущем одним из содиректоров компании. Рэй отмечает, что даже в период роста компании не воспринимал работников в качестве наемного персонала. Он стремился наполнить отношения смыслом одинаково как с коллегами, так и с родными, поэтому отбирал для работы людей, близких по духу, которые приходят ради миссии компании, а не ради денег.

Осмысленные отношения, по Рэю, означают возможность откровенно выражать свое мнение, вместо того чтобы прятаться за общепринятыми нормами. В обсуждениях Рэй рьяно отстаивает свою точку зрения, однако ожидает того же и от коллег. Так откровенность ведет к прочным и продуктивным отношениям.

В черный понедельник 19 октября 1987 года, когда произошло самое большое падение рынка, у компании Рэя наблюдался рост 22 %, поскольку на тот момент были сделаны ставки на понижение. Компания попала в список «героев октября».

Рэй по опыту знал, что дальше следует наблюдать и подстроиться под крупное движение рынка. В 1988 году он приготовился к сильной волатильности и следил за техническими фильтрами, которые укажут направление. Однако волатильности не последовало, и компания понесла серьезные убытки.

До этого момента система строилась на балансе между длинной позицией и короткой. Противоречивые данные побуждали часто переходить из одной позиции в другую, что влекло транзакционные излишки. Боб с Рэем добавили в систему зависимость объема сделки от степени уверенности в успехе. Эти изменения окупили себя многократно. Некоторые сотрудники критиковали автоматизированную систему, однако предложить альтернативу не могли.

Человек склонен руководствоваться эмоциями, поэтому теряет голову равно как от успехов, так и от неудач. Так в плохое время люди продают по низкой цене, а в хорошее время покупают по высокой. Важно при любом раскладе придерживаться основных принципов, не терять в них веру при провале и не переоценивать их при успехе. Это справедливо не только для бизнеса, но и для отношений, когда в хорошие времена много друзей, а в плохие рядом остаются лишь единицы. По итогу сложного периода Рэй сделал обновления в алгоритмах и выявил настоящих друзей.

Компания расширялась. Рэй предпочитал нанимать выпускников без опыта работы, но умных и желающих делать компанию великой. Рэю не нравились работники в возрасте, привыкшие действовать по шаблону, он был открыт для инновационных предложений. Характер важнее опыта, как и сама способность разобраться в чем-либо ценнее накопленных знаний. Единственным риском является возложение на молодого человека несоразмерной ответственности.