Благодаря успехам Bridgewater во время кризиса политики обратили внимание на методы Рэя, и тот стал общаться с государственными экономистами США и политиками других стран. Такое сотрудничество стало особенно эффективным, поскольку, как отмечает Рэй, у инвестора и политика разное восприятие мира. Инвестор постоянно рискует собственными деньгами и потому мыслит более независимо и стремится сделать точный прогноз. Политик же в основном работает с тем, что уже произошло, и в большей степени занимается переговорами. В то же время экономический механизм взаимодействует с политическими системами, и это необходимо учитывать.

В 2010 году компания достигла самой высокой прибыли за свою историю. Подразделения Pure Alpha принесли по 45 и 28 %, а подразделение All Weather – 18 %. При этом управление активами было автоматизированным и не требовало инвестиционных исследований. Рэй сравнивает преимущество компьютерного подхода над традиционным с преимуществом GPS над бумажной картой.

Клиенты не спешили выводить заработанные деньги, а предлагали новые средства. Однако управление слишком большим объемом средств может снизить доходность, так как крупные сделки оказывают давление на рынок. Требовалось увеличить мощности без снижения результативности.

С помощью компьютерного тестирования компания смогла создать еще одно подразделение, действующее по принципу Pure Alpha, но на других рынках. Оно стало не менее результативным, чем основное, и это позволило взять в управление еще $15 млрд.

Популярность компании привлекала журналистов, которые своими статьями возводили Bridgewater в статус культа. Они не понимали, как работают методы Рэя, и представляли его загадочным супергероем. Это портило имидж компании, и стало сложнее привлекать на работу серьезных профессионалов инвестирования.

Поэтому в конце 2010 года Рэй обнародовал на сайте свои принципы, подробно разъяснив методы компании. Документ скачали более трех миллионов раз, и он помог повысить эффективность людям и вне Bridgewater.

Рэй с детства учился всему на практике, участь на ошибках и совершенствуя методы. Он уверен, что способность разобраться в любой теме является ключевым навыком. Таких людей он и нанимал в свою компанию. Он отрицает эффективность микроменеджмента и жестких инструкций: если у сотрудника есть характер, то он сам поймет, как добиться успеха, надо лишь дать ему достаточно свободы.

Большинство людей, сталкиваясь с проблемой, испытывают дискомфорт вместо стремления ее решить. Им требуется помощь, чтобы выйти на уровень, когда они готовы проявлять характер и менять ситуацию. Для достижения этого профессионально-личностного роста сотрудников и были записаны принципы.

Рэй предпочитал легко нанимать сотрудников, проводить обучение и тестирование, и так же легко избавляться от неспособных соответствовать высоким стандартам и работать в условиях меритократии идей. Если новичок прошел адаптационный период, длящийся от 18 до 24 месяцев, но не смог или не захотел стать частью корпоративной культуры, он должен уйти. Это основной способ поддерживать качество кадров Bridgewater.

В 2010 году Рэю исполнилось 60 лет, и он решил уйти с поста СЕО, сохранив только роль инвестиционного управляющего. До этого 35 лет он единственный отвечал за поддержание корпоративной культуры. Он надеется, что сформированные за годы принципы позволят новым руководителям сохранить прежние стандарты и без его прямого участия.