Он оспаривает мнения, что управлять крупной компанией сложнее или легче, чем небольшой. По своему опыту увеличения компании он отмечает, что одинаково сложно на каждом этапе роста, меняются лишь управленческие методы и инструменты. Точно так же для мастера в какой-либо области само дело не становится проще: олимпийский чемпион встречает вызовы не менее сложные, чем спортсмен в начале карьеры.

Поднялся вопрос о том, какой же величины должна стать Bridgewater: стоит ли менять формат небольшой группы на крупную организацию. Рост сделал бы компанию более развитой, многогранной и устойчивой, однако повышение числа сотрудников ставило под угрозу корпоративную культуру. Иными словами, был риск перейти от качества к количеству и потерять эффективность.

Однако и в этот раз Рэй намеревался получить преимущества обоих вариантов и одновременно избежать их недостатков. В любой дилемме есть третий вариант, нужно лишь его найти.

После решения делиться своими принципами Рэй регулярно рассылал свои соображения сотрудникам. Общие философские воззрения превратились в объяснение логики поведения в конкретных ситуациях. Поскольку в ходе работы ситуации повторялись, постепенно стал формироваться список принципов для решения типичных задач, таких как прием сотрудника на работу и пр. Благодаря четкой формулировке эти принципы было легко обсудить и скорректировать, в чем и состояла суть меритократии идей.

В 2000-х в Bridgewater пришли новые руководители, которые пытались интегрироваться в культуру компании. Для них Рэй составил примерный список из 60 принципов. Обсуждение приветствовалось, что запустило эволюционный процесс. Со временем компания прошла через всевозможные ситуации, и накопилось несколько сотен принципов, которые стали своего рода корпоративной библиотекой принятия решений.

При расширении штата стало сложно сохранять прозрачность и обмен мнениями, так как теперь отдельные сотрудники не видели деятельность компании целиком. Рэй стал записывать совещания руководства и создал команду, которая редактировала записи, выявляя самое важное, после чего все сотрудники получали достоверную и прозрачную информацию о деятельности компании. Рэй приветствовал обратную связь, поскольку считал необходимым понимать мышление своих работников. По его мнению, это равносильно знанию мастера о своем инструменте. Для улучшения этих процессов в компании обратились к психометрическому тестированию.

Для разработки тестов для сотрудников Рэй привлек психолога Сью Куинлан, у которой однажды прошли тестирование его дети для определения направлений развития. Также Рэй с уважением отзывается о типологии Майерс Бриггс, которая с высокой точностью выявляет сильные и слабые стороны сотрудника.

Однако одно лишь тестирование не позволяло определить, насколько хорошо сотрудник справится с задачей, даже если она соответствует его психологическому типу. Для выявления этой закономерности Рэй стал собирать статистические данные, которые подтверждали бы качества и возможности сотрудников.

Он стал делать своего рода «бейсбольные карточки» на сотрудников, где отмечалась их статистика успехов и неудач по разным типам работы. Карточки использовались при распределении задач. Сначала это воспринималось как навешивание ярлыков, но впоследствии позволило сотрудникам быть самими собой и чувствовать себя комфортно. Независимые психологи пришли к выводу, что такой подход позволяет совместить профессиональный успех и личностную самореализацию.