Давайте на вопросы какие-то отвечу, по ходу буду вспоминать, что происходило и рассказывать, как это было интересно. Внедрение продолжается, мы начали запускать в мае-июне прошлого года (2005). Значит уже год идет внедрение.

HR-служба у вас в порядке? У менеджера по персоналу, какие показатели?

HR-служба – это вообще очень интересно. У HR основной показатель – повышение эффективности труда, но его сложно мерить. Вызвано это тем, что есть колебания сезонности. Чтобы мерить ежемесячно – для этого нужно статистику собрать, сколько было 5 лет назад, 6 лет назад, тогда в 7-ом году можно показатели забивать и ставить. Мы смотрели европейский показатель, если я ошибаюсь, вы можете меня поправить, по-моему, составляет 270 тыс. евро в год на человека. Мы брали компании европейские, которые занимаются схожей с нашей деятельностью. В Японии он составляет примерно 320 тыс. на человека – у них повыше эффективность труда. В России считается, что если 100—120 тыс., то это очень продвинутая компания. Потенциал огромный. Мы с ней сели и давай думать, как это всё мерить. Всё это стоит в голове, но мерить, к сожалению, нельзя. И вот у неё – оценка руководителя и с маленьким весом – выручка для того, чтобы эффективность какая-то проявилась. Количество сотрудников здесь есть – 94, выручка есть, статистики мало. Боюсь просто неправильно поставить план.

Ну, за год можно померить, нет?

Дело в том, что за тот год мы пытались собрать по документам, в какой период сколько людей и где работало. Примерно нарисовали. По поводу эффективности, что могу сказать. После разговора с немцами эффективность начал мерить очень четко. В Токио тоже первый вопрос, который мне задали, это: «Какая у вас эффективность?». Меня это окончательно убило, я понял, что это очень важно. Потому что темпы роста рынка достаточно сложно мерить. И это такая цифра, довольно-таки субъективная, точно никто не может сказать, насколько он растет. А вот показатель эффективности – вещь более четкая. По эффективности, по сравнению с прошлым годом у нас где-то порядка 80 человек. Годовой оборот был порядка 160 в рублях. У нас сейчас 94, но средний по году будет где-то 80 человек. Объясню почему. Здесь на летний период указаны все: грузчики, сторожа – в разгар сезона все занимаются упаковкой: неквалифицированная работа, на которую мы нанимаем студентов. Опасности никакой. Человек 80 в этом году, и, если будет все так продолжаться, эффективность где-то должна выйти на 320. Но, это тоже мало, потому что в планах стоит 350. То есть мы не выполняем. Для того, чтобы нам все-таки приблизиться к Европе нужно, чтобы эта цифра была ближе к 850, при том же количестве сотрудников.

Это очень много… Может быть, есть смысл брать среднесписочный в сезон продаж и то же самое от него валовой считать?

Может быть, если бы был более равномерным годовой оборот, но у нас сезонность очень большое значение имеет. В пять раз всё-таки.

Но у вас и среднесписочный будет другой. Вы же берете сезонных работников?

Да, разумеется, у нас порядка 70 работников в зимний период, 20 надо убрать еще из картины. Причем усилия начали делать, как не парадоксально, именно сотрудники обслуживающего персонала, бухгалтера. Количество продавцов увеличилось, а всё остальное сокращаться начало, у нас сейчас реструктуризация.

Когда я был в Японии, нам в течение месяца вдалбливали одну единственную вещь – основной движущей силой являются низы, те, кто стоит у станков, у прилавков, кто грузит, водители. Эти люди – самая важная основа бизнеса. Если там всё в порядке, то бизнес продвигается и развивается. И очень важно всегда о них помнить, думать, уважать их и создавать для них максимально комфортные условия труда. Японская модель строится именно на этом. Это понимание является очень важным.