Сейчас такого уже нет, но на начальном этапе – да, было.

Как вы помогаете новым сотрудникам освоить систему KPI-Drive?

Первое, что мы делаем: еще на этапе собеседования сразу же обозначаем, что мы работаем с KPI-показателями, и система оплаты труда у нас зависит от них. И знакомим соискателя с этими самыми показателями. Он сам должен выбрать для себя ориентиры.

Что мы делаем дальше? Новичок обязательно проходит обучение внутри компании. Он знакомится с программой KPI-Drive, а потом этого сотрудника учит его непосредственный руководитель. И он же отслеживает, как новенький работает в KPI-Drive.

В качестве итогового, у нас раз в год проходит собеседование с сотрудниками: что они сами для себя хотели бы изменить, улучшить, сделать какие-то дополнения.

Увеличилась ли зарплата эффективных сотрудников после внедрения KPI-показателей?

Да, сотрудники, которые эффективны, стали получать больше. А другие это видят и стремятся им подражать. У нас были такие случаи, когда 100 процентов плана перевыполняли всего один-два человека. Сейчас же таких работников становится больше. Они подтягиваются сами, друг за другом.

Я прихожу на работу и вижу, что мой персонал действительно трудится. И мне это нравится! А почему он работает? Да просто они знают, что надо делать. Я думаю, об этом мечтает каждый руководитель.

Спасибо всем, кто принял участие в нашей работе, и за вопросы, которые вы мне адресовали!

Сайт компании: www.pokroff.ru

Род деятельности: Кровельные работы. Продажа кровельных материалов

Какие отрицательные моменты были при внедрении GOAL-технологии? Первый небольшой момент – это то, что 30% людей пришлось уволить в первые два месяца. 30% мы срезали, причем сделали это очень интересно. Когда люди почувствовали, что и как происходит, то доходило до того, что они подходили и говорили: «Я всё понимаю, всё хорошо, но можно мне платить меньше? Я готов получать меньше, но я так работать не могу», – «Почему не можешь?», – «Ну, я просто физически так не могу». Он это сам понимал, и мы расставались очень дружелюбно, потом я рекомендательные письма давал. Но люди уходили, не выдерживали. Вот таким вот образом выявились те трутни, которые просто сидели на местах не работая: есть категория людей, которые просто не в состоянии работать и делать какие-то улучшения. Кому-то важнее просто спокойно сидеть ровно на месте и получать меньше, но, при этом, ничего не делать. А есть люди, которые наоборот не могут сидеть на месте, которым нужно двигаться. К примеру, есть бухгалтера, которые любят считать цифры, рубль двадцать. Я уверен, что любого из нас заставь сейчас считать рубль двадцать из миллионов, да мне кажется, он с ума сойдет. Его золотом осыпь, он скажет: «Хорошо, я буду работать за эти деньги», но настает такой момент, когда он скажет: «Да никаких денег не надо, но только это делать я больше не буду: считать каждую копейку». И здесь очень важно – люди, которые были не на своих местах, очень быстро отсеялись.

Интересная гипотеза была высказана сотрудниками, когда мы начали писать Smart-задачи, выстраивать улучшения. Проходит месяц, второй. На третий месяц руководитель Департамента логистики встает и говорит: «Я понять не могу, что случилось. Если так дальше будет, то чем мы будем заниматься через полгода? У нас всё будет так хорошо… у нас уже всё хорошо». Но время показало, что предела совершенствованию нет, улучшения идут и конца-края им вообще не видно.