Приведу пример. Руководитель отдела маркетинга поставил менеджерам задачу: разослать сертификаты всем дилерам. Понятно, что начальник отдела продаж согласовал эту задачу: «Да, действительно, это надо сделать». Но в итоге принимал ее все-таки руководитель отдела маркетинга.

Есть ли у вас лимит количества поставленных задач? Они ставятся в пределах фонда времени месяца или в неограниченном количестве?

Есть некоторые задачи, которые у нас длятся два месяца. Соответственно, в первом месяце сотрудник начинает эту задачу делать, а вот факт выполнения, возможно, будет уже в следующем. Подчиненный же отчитывается по месяцу за то количество часов, которое он потратил на выполнение части этой задачи. Мы также прописываем в комментариях, что конкретно специалист должен сделать по факту к концу месяца по этой долгосрочной задаче, насколько мы должны продвинуться в итоге по данной теме.

На какой период у вас устанавливается показатель с нулевым весом?

В основном мы этот показатель устанавливаем на три-четыре месяца, пока не наберется достаточно информации для аналитики или мы не увидим, что сотрудник в этом показателе начал ориентироваться и у него появилась возможность показывать результаты. Да, на практике – три-четыре месяца.

Присутствует ли личный фактор в оценке удовлетворенности внутреннего клиента? Как поступаете в этом случае?

У нас были такие моменты, когда сотрудники ставили негативную оценку по поводу тех или иных действий коллег. Например, один из работников написал: «Не люблю курящих женщин». Понятно, что это – тонкая ситуация. Сошлись на том, что если личное пристрастие девушки курить мешает взаимодействию и сказывается на результатах работы, то такой комментарий уместен. Если же результативность работы всей компании в целом не зависит от ее нездоровых привычек, то в этом случае мы не можем фиксировать каким-то образом данный факт в оценках.

А вообще, каких-то личных обид либо неприязни, то есть субъективности, в отношениях сотрудников не проявляется. Потому что мы всем объяснили, что такое внутренний клиент, и почему эта оценка для нас важна.

Разработана ли шкала оценок в вашей компании для такого показателя, как «Аккуратно прибранное рабочее место»?

Да, такая шкала разработана, и вы ее тоже сможете придумать. Просто важно изначально понимать, что именно вы хотите, и каким должен быть результат.

Я не знаю, как в ваших компаниях, но мы с этим столкнулись. Например, как было дело с нашими торговыми представителями по Удмуртии, которые у нас работают «в поле»? Я иногда захожу к ним в кабинет, а у них на столах – настоящая помойка. Поэтому для некоторых менеджеров мы эту оценку и завели. Мне кажется, что через порядок на рабочем месте формируется отношение к трудовым обязанностям. Поэтому чайные бокалы с плесенью либо остатки еды на столе, на мой взгляд, просто недопустимы!

Хотя здравый смысл вроде бы подсказывает, что людям всё это можно объяснить на словах. Но! Им говорили не раз, и не два, и не три. Однако никакого результата не было. И что нам было делать? Вот мы и пошли таким путем: завели данную оценку. И люди сразу поняли, что им никуда не деться с подводной лодки.

Изменилась ли текучесть кадров при внедрении системы KPI-Drive?

На этапе внедрения системы KPI-Drive некоторые сотрудники, к сожалению, ушли из нашей компании. В качестве одной из причин они называли «заставляют работать с KPI-показателями».

Мы к этому отнеслись как к естественному отбору, ибо я вижу результаты и динамику развития компании в целом. Мне, как собственнику и первому лицу, программа KPI-Drive помогает. Зачем нам сотрудник, который не готов отвечать за свою результативность, не способен двигаться в том же направлении, что и вся компания? Мы, не расстраиваясь, говорили: «Каждый делает свой выбор».