Я в процентах не смогу сказать, сколько данных вносится. Здесь важно понимать, что часть данных невозможно автоматизировать, но самооценку я вношу лично. Такие показатели, как, допустим, стоимость – они достаются из бюджетов, цен и, внеся в одно место в компании, они распространяются на все объекты управления, в которых они находятся. Есть данные, которые достаются просто из системы управления, из 1С. Сама система поддерживает любые из вариантов – как вы настроите, так и будет работать. В Волгограде у нас было предприятие, на котором вообще все данные на все объекты управления вносил один человек. Включая smart-задачи и самооценки сотрудников. Я не знаю, зачем они так сделали, но их руководитель решил, что это будет так. Мы даже спорили. Возможность, чтобы всё заливалось автоматически тоже есть.

Показатели с весом «0» ни на что не влияют в плане результативности, однако они дают очень серьёзные вещи в плане последующего применения этой системы. Я один раз в неделю вношу себе самооценку – как я двигаюсь, как оцениваю свою работу. Когда приходит период моей аттестации, я не сажусь за глобальное сочинение о том, насколько я был велик в предыдущем месяце, а просто это из системы копирую данные и придаю несколько литературный вид. Дальше думаю, зачем же мне надо было делать вон чего, я занимался вот этим… и как теперь просить себе хороших оценок на аттестации. Это информационные показатели.

Часто в систему вносят показатели с весом «0», если нет достаточной истории использования этого показателя. Допустим, решили отслеживать какой-то финансовый показатель, но пока ещё не знаем, как его интерпретировать, не знаем, где хорошо, а где – плохо. Но уже чувствуем, что горит, уже нужно. Он также ставится сюда с нулевым весом, мы дисциплинируем, вырабатываем у себя привычку отслеживать этот факт, ставить планы. А после того, как соберем определенную историю уже переходим к тому, что делаем акцент на этот показатель и ставим вес.

При ежегодном пересмотре матрицы пересматривается и состав показателей?

Ежегодно – это большой период. Чаще всего они пересматриваются один раз в полгода, а бывают ситуации, когда пересматриваются раз в три месяца. Пересматривается и состав, и факт, что-то вводится в показатель, что-то выводится. Также пересматриваются интерпретации. Потому что важно понимать, что здесь не везде нелинейные отношения – есть пороговые значения (больше этого – очень хорошо, меньше этого – очень плохо). Интерпретации также меняются. Всё это следует из того, какие решения приняты на промежуточных оценках деятельности. Скажем так, если компания вдруг оказалась в ситуации, когда критически упала доходность и мы понимаем, что ещё чуть-чуть, и мы начинаем работать в убыток. К счастью, мы до таких ситуаций ещё ни разу не доводили, но всё-таки. Правильно генеральный директор сказал: «Друзья, делайте всё, что хотите, но если валовой доход не достигает 98% от плана, то ниже всего этого – это не считается никакой работой». Это интерпретируется, как «-2» (минус 200%). Получается, что вес показателя в случае, если мы не достигли 98%-го соотношения факта к плану умножается на -200 и, соответственно, это очень серьёзно сказывается на результативности.

Были ли ситуации, когда веса показателей менялись постфактум? То есть после того, как уже было принято решение о результативности.

Были. Когда руководители недостаточно прорабатывали свои решения при формировании матрицы сотрудника, а потом обнаруживали, что «Ой! Чего это у моих ребят здесь результативность никакая – они не получат премию, получат мало денег и уволятся!». И вот начинался, так называемый, народный бунт или «разговоры в пользу бедных», мол, мы же ходили на работу, мы же работали много. Моя позиция такая: если договорились здесь, то получаем так, как договорились. У нас есть практика, которая называется «Конечные договорённости». Если я принял ошибочное решение, у меня был целый месяц, чтобы смотреть на то, как развиваются события. Система показывает возможности, и там можно прикинуть, на какую же всё-таки результативность выйдет тот или иной объект управления. Но, допустим, такая ситуация: я вернулся из отпуска и обнаружил, что весь отдел благодаря моим коряво поставленным планам получает премии. Я могу оперировать событиями, которые вперед, могу исправить ситуацию, которая предполагает её возникновение и пересмотреть матрицу наперед. Постфактум менять – это неправильно. Хотя технически вы можете это сделать. Система не столь глобальна, как какой-нибудь колоссальный комплекс ERP, где только сегодня и завтра можно менять, а вчерашние данные поменять невозможно.