По хорошему, при стабильном (неменяющемся) рынке минимум один раз в год матрицы сотрудников должны меняться. Логика следующая: если топ-команда сказала, что она хочет что-то увидеть от своей компании в следующем году, то она должна отразить это каким-то образом в системе управления. Иначе получится знаменитый «Треугольник», когда на вершине пирамиды находятся с десять-двадцать умных топ-менеджеров, которые всё знают, всё понимают. А сотрудники в организации не имеют представления, что делать.

О стоимости HR-ресурсов. Относим то, что уже по факту произошло, соотносим это с товарооборотом, получаем относительную величину (что называется стоимостью в нашем понимании). И сравниваем её с тем, что мы планировали себе в бюджете (есть набор статей). Но моя задача, чтобы рос товарооборот, а стоимость HR-ресурсов отставала. Естественно я это сам-один делаю на 2 500 человек. У меня для этого есть определенные ресурсы, инструменты, люди.

Как всё происходило на этапе внедрения. Мы сами совместно с Александром Литягиным собрались и начали рассказывать о том, чем же мы всё-таки управляем в этом бизнесе. Он только корректировал и направлял этот процесс. Ситуации, когда нам привезли готовую библиотеку, что, ребята, смотрите – вот так правильно управлять бизнесом, берите и управляйте по этим показателями – её не было. Естественно здесь особо не расфантазируешься, потому что любое коммерческое предприятие имеет математическую цель – получение прибыли. А над прибылью стоит определенный набор финансовых показателей, который есть в отчете о прибылях и убытках. Это типовая форма – мы можем её только каким-то образом детализировать, применимо к нашей организации. В общем классика такая – чтобы получить прибыль внизу, нужно получить какой-то товарооборот, либо валовой доход, понести какие-то затраты и строить дальше.

Какие-то уникальные показатели, если они возникают… вот здесь интересна помощь именно тех людей, которые помогают и сопровождают внедрение. Потому что часто бывают ситуации, когда мы называем громкими словами какой-то показатель, но не имеем даже маленького представления о том, как его мерить и что же всё-таки туда вкладывается. В нашей практике мы пошли таким образом: все сложные показатели, которые складываются из большинства различных компонентов мы убираем и управляем рядовыми показателями. Допустим, ни у кого из сотрудников показателя управления прибылью нету. Прибыль – это разница между доходами и расходами. Соответственно, есть люди, которые отвечают за доходы и расходы вместе. Так называемый, центр маржинального дохода. Чаще всего это коммерческие подразделения, которые что-то продают и при этом что-то тратят. Есть центры затрат – это обеспечивающие службы, которые ничего не продают, но без них деятельность организации будет выглядеть несколько однобоко. Допустим, это подразделение бухгалтерии или подразделение департамента по работе с персоналом. Отгрузок никаких мы не делаем, но без нас определенные моменты в организации могут идти не так, как хотелось бы собственнику. Таким образом, кто-то отвечает только за затраты, а кто-то – только за доходы и затраты.

У нас в организации есть такое подразделение, как финансовый департамент. За двадцать лет работы у нас сложилась определенная методика, с помощью которой мы измеряем эффективность работы компании. Какие идеи у нас рождаются, какие отчеты, где и в какой форме предоставляются какие-то показатели. Система KPI-Drive – это отражение того, как работает Целевое Управление. Если мы смотрели отчет о прибылях и убытках, и понимали его наполнение, это не было тайной между главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным. Это показывалось сотрудниками организации, что абсолютно логично. Подергали оттуда и выставили каждому объекту управления, кто этим будет заниматься. Я просто хочу акцентировать внимание на этом моменте. Это не технология, которую нужно наложить в разрушение всех процессов, которые существуют у вас в организации. Самое главное, чтобы вы понимали, какие процессы есть у вас, а технология помогает их немножко автоматизировать и упорядочить.