От закупщиков можно узнать, что им мешает или помогает в работе, с какими заказчиками и поставщиками и по каким поводам возникают наиболее сложные вопросы при взаимодействии и какие решения они предлагают. От сотрудников вашей команды вы можете почерпнуть немало идей, пусть и не всегда очевидных для них самих, не применимых сразу, требующих адаптации, но от того не менее актуальных. Это происходит посредством бесед, ежедневного взаимодействия и, конечно, специальных опросов, которые предусматривают возможность анонимного высказывания. Не обязательно проводить опросы часто, но крайне важно, чтобы этот канал коммуникации существовал.
Ключевые идеи главы
● Универсального метода определить оптимальную сумму затрат на закупки не существует. Понять, завышены ли затраты на закупки, можно путем соотнесения средних цен с рыночными индикативами, а также затрат на содержание подразделения закупок или выполнение отдельных закупочных операций с результатами бенчмаркинговых исследований.
● Не все показатели оценки эффективности работы закупок нужны и обязательно подходят конкретной компании. Необходимо ориентироваться на текущие цели и стратегию бизнеса, а уже исходя из этого определять, какие показатели целесообразно отслеживать.
● Показатели могут говорить, что все хорошо, в то время как реальность не столь радужна. Нужно соотносить показатели с результатами обратной связи от сотрудников, заказчиков, поставщиков. Формализованные метрики – только часть общей картины.
● Целевые показатели должны быть амбициозными, но при этом подкрепляться реалистичными планами по их достижению. Если они слишком завышены или их слишком много, процессы не меняются, а сотрудники не ощущают помощи и участия в их достижении, то, скорее всего, вместо эффективности вы получите снижение мотивации команды и попытки обойти систему.