Но стоит ли пытаться присвоить обратной связи оценку в баллах и тем более использовать ее как целевой показатель эффективности? Я верю, что стоит, и вот почему.

● Оценка в баллах дает возможность установить пределы значений, в которых значительно проще ориентироваться. Всегда можно сказать, что 2 балла – это плохо, а 4 – хорошо. Однако нельзя сказать, что все хорошо, потому что в этом квартале или месяце мы собрали меньше замечаний, чем в предыдущем. Значимость одного замечания и его вес могут сполна перекрыть десяток других по влиянию на результативность.

● Наличие измеримой величины позволяет поставить цель по улучшению показателя. Если сегодня оценка функции – 3 балла, можно поставить перед собой цель повысить ее за определенный период до 3,25 балла, а затем еще и еще. Цель, сформулированная как «в следующем полугодии замечаний должно быть не больше пяти», выглядит странно и рискованно – ведь она не соизмеряется с реальным количеством задач или их сложностью.

● Наличие шкалы позволяет облегчить задачу анкетируемым. Шкала позволяет давать оценку без лишних слов и пояснений. Все финансовые KPI могут выполняться идеально – и при этом оценка клиентоориентированности будет низкой. Если достижение KPI отдельной функцией означает создание неудобств для всех остальных и вызывает непонимание у заинтересованных лиц, значит, что-то идет не так и нужно менять подходы.

Даже при наличии оценки в баллах важно то, как именно ее проводить: от способа сбора обратной связи напрямую зависят сделанные выводы и то, насколько практичными они окажутся. Я не раз убеждалась в том, что при запросе обратной связи в личной беседе клиенты не всегда могут в глаза высказать то, что на самом деле думают. Возможно, им становится совестно критиковать своих коллег и они готовы скрыть какие-то недоработки потому, что не считают их критичными, в то время как на деле эти проблемы носят системный характер и могут быть легко устранены, знай мы о них. Поэтому хорошим дополнением к живому общению являются формализованные анкеты, а их формат и наполнение определяют, насколько охотно респонденты будут предоставлять обратную связь.

Практика показывает, что большое количество вопросов совсем не гарантирует получение особых инсайтов, но заметно замедляет сбор обратной связи и усложняет процесс обработки ответов, а если ответ на опрос занимает больше двух-трех минут, вероятность того, что его попросту проигнорируют, возрастает в разы.

Наиболее удачными считаются системы оценки, в которых обратную связь можно дать немедленно. Такой подход используют, например, службы такси – клиент может предоставить обратную связь и оценку по горячим следам, пока свежи впечатления и не забылись детали. Этот метод требует применения средств автоматизации и построения системы оценки таким образом, чтобы не перегрузить коллег бесконечными запросами обратной связи после исполнения каждой заявки. Когда запросы на предоставление обратной связи приходят слишком часто, скорее всего, их будут игнорировать.

Мне встречались случаи применения индекса NPS[14] для оценки уровня сервиса внутренними подразделениями. Я считаю, что такой подход выглядит неоправданным, ведь этот показатель демонстрирует готовность вернуться за сервисом к тому же провайдеру или рекомендовать его другим. В случае с рестораном или производителем стали применение NPS для оценки готовности клиента вернуться или порекомендовать компанию своим коллегам и знакомым вполне понятно. Но внутренний клиент в принципе не может отказаться от услуг службы закупок компании: как правило, он не имеет полномочий самостоятельно покупать, а вопрос о рекомендации коллегам или друзьям в то время, как другого выбора попросту нет, не выглядит уместным.