– Подготовка развернутого списка главных целей и видов деятельности каждого отдела штаб-квартиры.

– Подсчет времени, затрачиваемого на выполнение каждой из перечисленных задач, и численности персонала, который требуется для той или иной работы. Собранную информацию можно затем использовать для сопоставления с общим объемом трудовых затрат, необходимых для функционирования центра в рамках каждой из описанных ранее четырех моделей. Эго позволит руководству компании составить представление о влиянии каждой функции на финансовые показатели компании, а также понять необходимость четкого выбора той или иной модели головного корпоративного центра.

– Составление на основе бесед с менеджерами отделов перечня проблем и задач, решением которых они занимаются. Еще лучший результат дает присутствие на заседаниях комитетов, проводимых сотрудниками корпоративного центра совместно со своими коллегами из подразделений.

– Определение проблем, возникающих в процессе выполнения штаб-квартирой своих функций. Эго предшествует детальному уточнению будущих функций головного офиса. На данном этапе накапливается ценный материал для разработки программы трансформации корпоративного центра.

– Проблемы в работе корпоративного центра. Разработка программы внедрения выбранной модели корпоративного центра

Как правило, корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. При этом в компании либо вообще отсутствует четкое представление о его роли, либо центр выполняет не

свойственные ему функции. Подобная ситуация складывается в следующих случаях.

– Штаб-квартира компании играет доминирующую роль. В такой компании даже после проведения определенной децентрализации власть некоторых топ-менеджеров остается такой, что они продолжают удерживать бразды правления. Лучший способ выявить эту проблему – проследить судьбу тех решений и инициатив, в реализации которых принимал участие головной офис, а затем представить, что могло произойти, если бы центр функционировал в соответствии с подходящей для него моделью.

– Зачастую основная модель и организационная структура центра определены верно, но качество работы центра оставляет желать лучшего. В результате штаб-квартира не создает добавленной стоимости. Так, в большинстве финансовых учреждений логично поручить головному офису разработку общей технологической стратегии. Однако во многих случаях центр выполняет эту функцию неэффективно, и тогда технологическая стратегия вообще отсутствует: либо потому, что не разрабатывалась, либо потому, что не удается добиться согласия по поводу ее содержания. Сходные проблемы выявляются и в других сферах, которые относятся к функциям центра – например, в управлении персоналом.

– Количество сотрудников штаб-квартиры должно быть небольшим, однако все они должны иметь высочайшую квалификацию. Эти сотрудники во главе с генеральным директором должны стать командой, определяющей стратегические направления развития как всей корпорации, так и отдельных подразделений. Ответственность за каждодневные решения и рутинные операции следует возложить на тех менеджеров, которые теснее работают с клиентами. Отсечение бюрократии означает, что оставшиеся сотрудники штаб-квартиры смогут использовать свое время для творческого осмысления ситуации и возникающих проблем.

– Очень часто стиль управления, используемый генеральным директором, оказывает решающее влияние на формирование модели корпоративного центра. Выбранный высшим руководителем способ взаимодействия с сотрудниками оказывает самое серьезное влияние на то, как они выполняют свои обязанности, насколько склонны к проявлению собственной инициативы и как общаются с представителями штаб-квартиры.