То же и при управленческом консультировании: вы никогда не завершите работу с клиентом, если заранее однозначно не оговорили, когда и чем она закончится.

В каждый момент организация находится в некоем состоянии, для которого характерны определенные проблемы, возможности, риски и ограничения. Консультативная помощь позволяет ей перейти в новое состояние, но и оно будет связано с новыми проблемами, возможностями, рисками, поводами для тревоги. Как зафиксировать этот переход, определить, что желаемое изменение произошло?

Ясно, что представление о конечном результате работы по конкретному запросу присутствует в какой-то форме и у консультанта, и у клиента. Проблема в том, что эти представления интуитивны, практически всегда сформулированы «на разных языках», в разных терминах. Но для решения вопроса о границах консультирования представление о конечном результате работы должно быть одинаковым и однозначным. Апелляция к чувствам и личным ощущениям не решает поставленной задачи. Возможен вариант, когда консультант считает, что работа закончена, а клиент так совсем не думает. Возможен и прямо обратный вариант.

Поэтому консультант и клиент вынуждены искать объективные или хотя бы объективированные индикаторы планируемого изменения. Такие индикаторы должны быть заметны не только клиенту и консультанту, но и другим возможным наблюдателям: подчиненным, друзьям, членам семьи и т. д. В качестве таких объективных показателей изменения чаще всего выступают время (его структурирование и распределение), пространство (освободившиеся квадратные метры площади, например), деньги (расходы, доходы, их структура), количество объектов (например, количество произведенной продукции или количество новых клиентов) и т. п. Такие индикаторы не всегда просто найти. Но только их наличие при описании конечного результата, желаемого состояния системы позволяет избежать взаимных спекуляций, субъективных оценок с обеих сторон.

На наш взгляд, только работа, имеющая определенное начало, оговоренное направление изменений и описанный в терминах индикаторов момент завершения, может называться профессиональным консультированием. Консультирование исходно предполагает проектность, то есть ограниченный срок работы, в течение которого должен быть реализован запрос клиента. Отсутствие подробного и объективированного описания конечного результата в контракте создает неопределенность для клиента и консультанта, которая неминуемо рано или поздно приведет к деструктивному конфликту между ними.

В терминах жалоб и проблем клиент описал консультанту свое видение актуального состояния организации, в запросе и представлениях о конечном результате сформулированы параметры желаемого состояния системы. Теперь ответственность консультанта состоит в том, чтобы предложить программу консультирования, маршрут совместного с клиентом движения к желаемому изменению. Такая программа обычно представляется в виде последовательности шагов, этапов. Как правило, некоторые шаги и этапы и их последовательность бывают жестко заданы, другие же определяются особенностями клиента, исходным состоянием системы, ситуацией и, таким образом, могут быть необходимыми или, наоборот, не требоваться в данном случае.

Например, этап диагностики является необходимым всегда, при любых видах профессионального управленческого консультирования, хотя и проводится в разной форме с применением разных методов и может в связи с этим занимать различное время: от 20 до 100 часов. Диагностика должна выявить объективные и субъективные возможности и ограничения клиента и его организации. Для клиентцентрированного консультирования обязательными оказываются обратная связь по итогам диагностики и работа с собственником (собственниками) по формулированию его (их) требований к своей организации и структуре управления ею.