Рис. 4. Цикл сбора и анализа информации

Конкурентная информация охватывает потенциальные эффекты (например, угрозы и возможности), созданные всеми внешними элементами деловой окружающей среды, которые оказывают влияние на текущую конкурентоспособность и конкурентоспособность организации в будущем. Это – систематический процесс или цикл (см. рис. 3) сбора и анализа информации о деятельности конкурентов, их деловой окружающей среде и бизнес-тенденциях, вплоть до организационных целей. Таким образом, конкурентная информация – это этически и юридически многоэтапный процесс, который может сделать организацию главным игроком или удалить из игры.

Движущая цель проведения конкурентного анализа заключается в лучшем понимании работы конкурентов для принятия решений и разработки такой стратегии, которая предоставляет конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, позволяет достичь особых результатов по сравнению с конкурентами. Выводы проведенного анализа должны быть действенными, то есть ориентированы на будущее, должны помогать принимающим решения специалистам разрабатывать лучшие конкурентные стратегии, обеспечивать лучшее понимание, чем понимание конкурентов, и выявлять уже имеющихся и будущих конкурентов, их планы и стратегии. Особое назначение анализа состоит в достижении лучших деловых результатов. За последние годы извлечение этих результатов из конкурентного анализа стало еще более важным признаком конкурентоспособности по следующим значимым причинам:

Во-первых, глобализация повысила абсолютный уровень конкуренции, присутствующей на большинстве рынков. В прошлом конкурент мог обладать конкурентными преимуществами, находясь в нужное время в нужном месте. Географические, физические и социополитические барьеры служили естественной преградой для конкурентов на многих рынках. Большинство этих барьеров рушатся или уже рухнули в свете огромного прогресса в области связи, торговой политики, технологии и транспорта. Новые конкуренты быстро появляются там и тогда, когда эти рыночные барьеры устранены.

Сегодняшний глобальный конкурентный климат развивается быстрее, чем любой другой, известный истории. Компании постоянно вынуждены изменять позиционирование, чтобы оставаться впереди или создавать основу для конкуренции. Сейчас компании должны иметь в распоряжении лучшие инструменты стратегического и конкурентного анализа. Назначение «Стратегического и конкурентного анализа» состоит в том, чтобы помочь аналитикам, стратегам, менеджерам и специалистам, принимающим решения, эффективно понимать условия внешней среды и условия своих организаций в постоянном развитии, играя в них динамичную роль. Это основная задача, лежащая в основе процесса управления стратегическим и конкурентным анализом.

В области конкурентного и бизнес-анализа очень важно иметь четкое представление о цели или масштабе прилагаемых усилий. В нашем понимании аналитического масштаба мы бы предположили, что шесть нижеследующих категорий представляют собой направления большей части аналитических усилий.

1. Масштаб решения. Это уровень организации, на котором анализ направлен на воздействие. Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долгосрочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегический, тактический или операционный.

A. Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значительное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциально имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организации на ее месте на рынке. Они принимаются высшим руководством и включают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач. Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. Вследствие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы.