3. Соответствием деятельности организации ее ресурсным возможностям: это означает деятельность по имеющимся средствам организации.

4. Условиями для изменений в организации: условия должны быть комплексными по своей природе.

5. Размещением и перераспределением важнейших ресурсов организации: это означает оптимизацию ресурсов.

6. Ценностями, ожиданиями и целями, влияющими на стратегию: лица, принимающие решения.

7. Направлением, в котором будет в дальнейшем двигаться организация: через 10 лет или даже несколько десятилетий.

Поиск средств для достижения этого сочетания или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой – это важная задача специалиста в области стратегического и конкурентного анализа. Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия. Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: конкурентная информация должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения. Стратегические решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера.

В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации, в каком направлении следует двигаться и где этот путь должен закончиться, сведения о соперниках выявляют и предупреждают о возможности шторма на горизонте и позволяют пилоту продумать лучшие воздушные пути и получить от этого выгоду. Принятие правильных решений зависит от качества доступной информации. Сведения о соперниках часто являются гранью, отделяющей процветание фирмы от ее краха.

Получение конкурентной информации (CI – competitive intelligence) часто рассматривается как относительно новая дисциплина, появившаяся приблизительно в 1980-е годы. Она выросла из исследований в области экономики, маркетинга, военной теории и стратегического менеджмента и продолжает эволюционировать из этих основных источников в отдельную функцию, присущую организациям. Конкурентная информация имеет достаточное концептуальное развитие, а также практическую, историческую и эмпирическую поддержку, чтобы стать отдельным направлением науки. Несмотря на то, что еще остаются некоторые сомнения по поводу того, действительно ли конкурентная информация достигла статуса специальности, как, например, бухгалтерский учет, она продолжает развиваться в этом направлении.

Информация о конкурентах может быть определена как продукт, добавленный к ценностям, получившийся в результате сбора, оценки, анализа, интегрирования и интерпретации всех доступных данных, отвечающий одному или более аспектам потребностей главных руководителей и мгновенно или потенциально важный для принятия решений. Определение конкурентной информации служит трем значительным целям:

• Оно отделяет конкурентную информацию от обычной информации (неоцененного материала).

• Оно подчеркивает динамическую, циклическую природу конкурентной информации.

• Оно выдвигает на передний план взаимодействие старших менеджеров с сотрудниками отдела конкурентной информации.

Конкурентная информация необходима для сокращения неопределенности и риска в области принятия решений. Часто варианты, приемлемые для организции, будут зависеть от того, насколько быстро можно выявить проблемы. В свою очередь, выбор наиболее подходящего варианта зависит от знания вероятных последствий. Как только выбран курс действия, необходимым становится знать, что может произойти, если внести изменения или дополнения к принятому решению.