Любое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, – это разрешение дилемм. Вот почему терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями являются качествами, необходимыми для хорошего лидера, и вот почему признание сосуществования противоположностей является важным условием формирования нового образа мышления.

Ричард Фарсон. «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»

Конфликты в организациях имеют две составляющих: объективную (организационную, производственную) и субъективную (психологическую, связанную с межличностными отношениями).

Противоречия, порождающие конфликтные ситуации, зачастую возникают из-за таких причин, как недостаток ресурсов, неправильное распределение полномочий и обязанностей, слабая проработка бизнес-процессов, не отлаженное планирование и контроль. Можно сказать, что это – противоречия между различными частями корпоративного «механизма»: структурно-функциональными единицами и должностными позициями. Казалось бы, они могут быть устранены соответствующей наладкой организации: созданием норм, форматов, инструкций. Но этого не достаточно.

Нельзя забывать, что все должности в компании занимают люди, личности, обладающие собственными мотивами, интересами, другими психологическими особенностями. Важная особенность конфликтов в состоит именно в таком переплетении организационных и психологических факторов.

Как выглядят такие конфликты в жизни, мы увидим, процитировав роман Рэя Иммельмана «Босс: бесподобный или бесполезный». Здесь показана сцена совещания на заводе.

«– Я должен выяснить очевидный вопрос, – медленно начал Грэг, – почему выполнение большей части заказов так сильно запаздывает?

Присутствующие взволнованно зашумели.

– Выполнение заказов замедляется из-за того, что очень тщательно и длительно проверяют качество продукции в соответствующем отделе, – осторожно сказал Ли.

– Вранье! – воскликнула дама, сидевшая от него справа. Ее звали Мэгги Осборн. Она возглавляла отдел контроля качества и относилась к работе очень серьезно. – Да, мы затрачиваем много времени на проверку качества нашей продукции. Но производственного брака так много, что это переходит всякие границы! Мы не можем отменить контроль!

– Вы хорошо знаете, что процент возврата находится в пределах нормы! – на этот раз взорвался лысоватый мужчина лет пятидесяти с закрученными вверх усами. Он облокотился о стол. Было заметно, как пульсируют вены у него на лбу. – Да вы просто не доверяете сотрудникам оперативного контроля в производственном отделе! Вы два раза выполняете одну и ту же работу!

– Ну если нас собрали тут для того, чтобы все убедились, что вы можете выпускать хорошую продукцию, то, может быть…

– Для того, чтобы вы убедились! – заорал мужчина. – Вы всегда найдете, к чему придраться! Вы все ужесточаете требования к качеству! И это только для того, чтобы показать, как плохо мы работаем!

– Что за чушь! – возмутилась Мэгги. – Да вы просто не умеете налаживать производственные линии! И эффективно управлять ими тоже не умеете! И нам приходится все тщательнее контролировать вашу деятельность. Чтобы уменьшить вред от ваших «усовершенствований» продукции.

В дискуссию ввязался руководитель отдела технической эксплуатации:

– Как это – не умеем налаживать производственные линии?! Как это – не умеем управлять?! Вы разрабатываете новые требования к качеству – мы тут же заново переналаживаем технологические процессы! И так – каждый раз! От этого увеличиваются затраты времени и падает производительность.

– Ага, теперь причина в переналадках! – едко заметила Мэгги. Грэг поднял руки вверх.