Для того, чтобы конфликт состоялся, необходимо, чтобы:

Существовало противоречие (иногда истинное, иногда мнимое).

Противоречие довело до конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация привела к инциденту.

Инцидент перерос в конфликт.

Это означает, что у менеджера, находящегося в ситуации противоречия с кем-то, и даже в конфликтной ситуации, есть ещё много шансов предотвратить конфликт. Или, по крайней мере, минимизировать его негативные последствия.

Однако всегда ли надо стремиться к предотвращению конфликтов?

На этот счёт существует две точки зрения, которые по-разному оценивают природу конфликтов и обращение с ними.

Согласно первой конфликт – это однозначно негативное явление, приводящее к ущербу, поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы по возможности предотвращать развитие конфликтов.

Представители второй точки зрения считают, что как противоречия, так и конфликты – это естественная и неизбежная часть жизни. Попытки избегать их приводят не к разрешению проблем, а, наоборот, к их подспудному накоплению, которое в конечном итоге выливается в ещё более разрушительные конфликты.

Согласно этому мнению, конфликт, как любое явление, имеет и отрицательные, и положительные стороны. Ведь возникновение конфликта сигнализирует о наличии действительно важных противоречий, разрешение которых в итоге ведёт к позитивным изменениям.

Отсутствие конфликтов, «тишь да гладь», далеко не всегда полезны для организации. Вот как описывает такую атмосферу «всеобщего мира» на производственном предприятии советский писатель Анатолий Азольский в романе «Степан Сергеич»:

«Установилось какое-то подобие джентльменского соглашения между администрацией и рабочими. Всем своим поведением монтажники и регулировщики вбивают в сознание директора такую мысль: у нас есть кое-какие грешки, мы, в частности, помаленьку пьем на работе, но зато мы не вопим во всю глотку о сверхурочных, о суточных бдениях в конце месяца, о радиоактивных препаратах, которые, возможно, подорвут здоровье наших детей, – мы, короче говоря, помалкиваем, и вы, … будьте добры, закрывайте свои директорские глазенки на наши, не скроем, дурные шалости, можете, никто не возражает, для виду, для комиссии разных громыхнуть приказом о решительном искоренении чего-то там, с алкоголем связанного, но не более, а то, не ровен час, позвоним в ЦК профсоюзов и пригласим кое-кого, пусть они вскроют склад готовой продукции и убедятся, что заприходованные радиометры не у заказчика, а в цехе на переделке, – ну, лады …?»

Здесь возникает ещё одно важное различие: деструктивные и конструктивные конфликты. Первые приводят к разрушению и ущербу. Вторые, наоборот, к снятию проблем, разрешению противоречий, укреплению взаимодействия.

Конечно, правильнее говорить о деструктивных и конструктивных способах разрешения конфликтов. Поскольку исход ситуации определяется не столько качеством самого конфликта, сколько поведением вовлечённых в него сторон. Собственно говоря, управление конфликтными ситуациями, компетентность менеджера и состоит в том, чтобы находить конструктивные решения.

Высшим пилотажем менеджерского мастерства является управление продуктивным конфликтом. То есть, перевод конфликта в такое состояние, когда он не просто разрешается конструктивно, но и оказывается плодотворным, внося в организацию новые отношения, инструменты управления, способы решения задач, видение проблем. Как сказал Святослав Фёдоров, «Скандал иногда необходим, потому что он обостряет точки зрения. В острой ситуации многое протекает быстрее. Маленький скандал помогает решать маленький вопрос, большой скандал – большой вопрос».