Вердикт по рассматриваемому здесь делу еще не вынесен. Я сама вот что думаю об этой ситуации. Хотя переход, предназначенный для снижения зависимости от бизнеса, связанного с DYD, уже давно назрел и был обоснован, попытка его реализации была осуществлена слишком поспешно. Каким бы критически важным ни был переход на онлайн-трансляцию фильмов и передач, здесь не все было сделано правильно, а ведь в других случаях Netflix более умело управляла подобными процессами. Например, компания ослабила свою зависимость от фильмов, чтобы начать предлагать телевизионные шоу и даже оригинальные программы. Нам еще предстоит посмотреть (в следующей главе), как Netflix удалось, может быть, более изящно, «развестись» с бизнесом, связанным с DYD.

Некоторые компании, как создается впечатление, научились довольно умело управлять переходными бизнес-моделями. Напомним, что к представителям с нестандартно высоким ростом доходов, о которых говорилось в предыдущей главе, относятся всего 10 компаний из почти 5000, которым удалось сохранять устойчивые темпы роста с 1999 по 2009 г., несмотря на огромные потрясения на рынках, в странах и отраслях (табл. 2.2). Главный вывод, сделанный нами по результатам этого исследования, следующий: эта группа компаний выявила (а затем воспользовалась) способы, позволяющие сохранить мощную внутреннюю стабильность и одновременно мотивировать свой персонал на достижение высочайшей внешней динамичности, особенно в параметрах бизнес-моделей. Давайте посмотрим, как этим лидерам и другим компаниям с высокими показателями, практикующими переход от одного преимущества к другому, удается в своей деятельности сочетать стабильность и динамичность.

Таблица 2.2

Показатели компаний с нестандартно высоким ростом дохода

Несмотря на динамичность и быстроту изменений, происходящих вокруг нас, люди оказываются не очень эффективными, когда сталкиваются с крайней степенью неопределенности: зачастую она их парализует. А вот компании с нестандартно высоким ростом доходов действуют по-другому. Они разработали социальную архитектуру, ограничивающую степень неопределенности и масштабы изменений, с которыми приходится сталкиваться их персоналу. В таких компаниях сотрудники действительно тратят меньше времени на выяснение организационных ролей и структур, чем люди во многих типичных организациях, с которыми я взаимодействовала.

Амбиции

Общим для компаний с нестандартно высоким ростом дохода является явно демонстрируемое стремление реализовать свои амбиции мирового класса, в каждом случае дополняемое четко выраженной стратегической направленностью. Это нашло свое отражение в оценках, данных им аналитиками и внешними наблюдателями в своих обзорах, в которых эти организации отнесены к категории эталонных компаний. Их описание иногда даже кажется утомительным – из-за частой повторяемости одних и тех же или похожих словосочетаний: «хорошо управляемая», «применяются лучшие приемы», «выступают в качестве бенчмаркинговых» и т. д. По сравнению с конкурентами для их руководителей характерны, как создается впечатление, огромные амбиции, задающие высокую планку. Их лидеры помогают продвигать общие ключевые темы, появившиеся в результате хорошей постановки стратегического диагноза. У них есть своя динамика. В