Прежде чем мы пойдем дальше, вы захотите, может быть, оценить стратегию вашей компании. Не оказались ли вы в ловушке из-за ставки на ослабевающее конкурентное преимущество? Не конкурируете ли вы на основе устаревших допущений? Получить ответы на такие вопросы можно с помощью инструмента оценки, приведенного на с. 51–52. После этого вы можете с удовольствием пройти весь курс обучения и узнать, как другие компании справляются с подобными вызовами.

Таблица 1.3

Сценарий для новой стратегии

Хорошие компании могут попасть в ловушку из-за использования устаревающих преимуществ и при осуществлении масштабных перемен быть неприятно удивлены и даже ошеломлены. Определению областей, в которых вы подвергаетесь возможному риску быть захваченными врасплох, помогает приведенный ниже диагностический инструмент. Там также предлагаются изменения, которые вы, может быть, захотите осуществить. Чтобы получить оценку, достаточно указать вариант, который реализуется в настоящее время в вашей организации, а приведенная шкала из семи градаций поможет вам выразить вашу оценку в численном виде. Вам, вероятно, захочется очень внимательно проанализировать те области риска, которые указаны слева в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Оценка нынешнего положения компании

Процесс реконфигурации в чем-то похож на рецепт секретного соуса, применение которого позволяет организации оставаться заметным участником в ситуации преходящего преимущества, так как именно с помощью реконфигурации ее активы, персонал и характеристики позволяют осуществить переход от одного преимущества к другому (табл. 2.1). Поскольку мышление в этом случае довольно сильно отличается от мышления при использовании традиционной стратегии, я решила, что это различие является подходящей отправной точкой для всего материала оставшейся части книги. Организации, которым удается овладеть таким мышлением, меняют свой облик. Вы не увидите у них драматически осуществляемых сокращений персонала или реструктуризаций; не увидите людей, на протяжении длительного периода выполняющих одни и те же роли, и не увидите недоумения на лицах, вызванного ходом эволюции компании. Вместо таких явлений вы увидите постоянную переоценку значимости текущих видов деятельности и понимание того, что некоторым из них придется, возможно, уступить место другим, новым.

Таблица 2.1

Сценарий для новой стратегии: реконфигурация

При изучении организаций, овладевших стратегической динамикой, следует взять за образец постоянное высвобождение ресурсов и вывод их из обеспечения прежнего преимущества, чтобы финансировать развитие новых. Например, Infosys перевела своих лучших специалистов и сотрудников из бизнес-модели, в основном построенной на использовании дешевого труда индийских работников, на новые бизнес-модели, в том числе предусматривающие предоставление клиентам услуг, в частности проведение независимого тестирования программного обеспечения и корпоративных прикладных программ. Алан Муллали, главный исполнительный директор Ford Motor Corporation, объявил, что, хотя они закрывают свой легендарный бренд Mercury (число продаж которого упало с рекордных 580 000 автомобилей в год в 1978 г. до всего 92 000 машин в 2009 г.), высвободившиеся ресурсы будут переведены в их Lincoln и другие марки. Телефонная компания Verizon вывела ресурсы из приносящих прибыль, но с низкими темпами роста арен, таких как издание телефонных справочников и стационарные телефонные сети, и направила их на наращивание видов бизнеса, основанных на волоконно-оптической технологии и беспроводной связи