А вот руководители динамично растущего индийского банка HDFC относятся к этому направлению по-другому и подчеркивают важность системного осуществления инноваций и необходимость их включения в число основных вопросов, которыми занимается высшее руководство организации. Главный исполнительный директор HDFC Адитья Пури заявил, в частности, следующее: «Мы планируем наш рост в его привязке к трем горизонтам: ближайшему, тому, который находится непосредственно у меня перед глазами; наблюдаемому уже сейчас, но который крупным бизнесом станет только через пять лет; и лежащему в нижней части всей пирамиды нашего бизнеса, который, может быть, станет крупным бизнесом через пять лет»…{31}.

Конкуренция на нестабильных рынках оказывает влияние на мышление руководителей бизнеса и на то, как они им занимаются. Этой теме посвящена глава 6. Поскольку темпы конкуренции возрастают, вариант, когда решения принимаются быстро и при этом являются «в целом правильными», окажется, вероятно, лучше процесса принятия решений, которые являются более точными, но принимающимися намного позже. Прогнозирование того, что может быть «правильным», становится менее важным, чем быстрое реагирование и оперативное принятие корректирующих мер. В отличие от большинства корпоративных процессов принятия решений, когда их участники ищут информацию, подтверждающую правильность их выбора, в мире преходящих преимуществ самой ценной информацией является совсем другая, та, которая помогает выявить самые большие риски, возникающие в случае ошибочного выбора.

О целеустремленных и беспристрастных руководителях компаний, добившихся нестандартно высокого роста, уже ходят легенды. Возьмите, например, Cognizant Technology Solutions и ее главного исполнительного директора Франциско Д’Соузу. По словам Лакшми Нараянана (который в прошлом также занимал эту должность), в том, как Д’Соуза работает с планами, нет даже намека на самоуспокоенность. «Критическому рассмотрению подвергается, – рассказывает Нараянан, – любая рекомендация, отправляемая ему, любые аргументы, лежащие в основе полученных выводов, любые данные, используемые при обосновании вариантов, и любые источники, откуда получены эти данные. А порой – в плохой день – критическому рассмотрению подвергаются даже методы работы этих источников и те мотивы, которыми они руководствуются в своей деятельности… Такой анализ заставляет всех думать и подходить к альтернативам беспристрастно»{32}.

Адитья из банка HDFC ведет себя примерно так же: «Я говорю подчиненным, чтобы они относились к встрече с главным исполнительным директором, как к посещению стоматолога. При общении с ним будет больно. Хотя вы получите от меня большую поддержку, моя работа заключается в том, чтобы сказать вам, что будет работать, а что нет…»{33}.

В конце, в главе 7, мы выясним, что все это означает лично для вас, будь вы руководителем, рядовым сотрудником, клиентом или просто наблюдателем происходящего в организации. Одна из особенностей, характерная для реальной жизни, проявляет себя в том, что мы начинаем все больше сталкиваться с миром, состоящим из двух частей. Для некоторых людей конец конкурентного преимущества будет означать проведение в организации болезненных корректировок, связанных с сокращением численности персонала, которое затронет и их самих, потому что они не обладают редкими или ценными навыками и умениями. Организация, стремящаяся снизить постоянные затраты и в максимальной степени повысить свою гибкость, от таких работников безжалостно избавится. А вот для сотрудников с ценными, редкими и востребованными навыками и умениями вознаграждение будет, скорее всего, высоким. В этой последней главе книги обсуждается вопрос о том, как вы должны осмысливать стратегию построения собственной карьеры с учетом преходящих преимуществ.