Для обеспечения всего этого необходимо переконфигурировать всю систему информационного взаимодействия внутри предприятия таким образом, чтобы рыночные, потребительские реакции (красная зона) не просто доходили до конкретных исполнителей, а были сами управляющими воздействиями для соответствующих процессов управления. Ошибки, задержки, нелогичные петли согласований – все это будет приводить к сбоям функционирования и операционным рискам и, как следствие, к неустойчивости системы.

Система сильно зависит от рынка и предъявляет повышенные требования к управлению: работа управленцев должна сосредотачиваться на прогнозировании рыночной ситуации, стремлении получить преимущество в глазах потребителя, развитии и модернизации системы производства ценности. Естественно, что «крепкому управленцу» такие требования – как нож к горлу: он же исполнитель, он же привык к приоритету физических объемов подконтрольных ресурсов. Потому-то они постоянно требуют преференций и поддержки со стороны государства – они просто не умеют управлять в рыночной ситуации, потому что всегда опаздывают. И никогда не научатся – менталитет нужен другой и людей уважать так, как они хотят, чтобы уважали их.

И именно такие системы, построенные на понимании (осознанном или неосознанном) концепции ценности, являются реальными двигателями прогресса и развития рыночного сообщества в демократических, народовластных государствах. Это «человеческое лицо» капитализма, при котором в погоне за деньгами потребителя предприятия ищут и находят новые и более эффективные способы производства, а не просто декларируют этот поиск. Кто-то не выдерживает гонки и отмирает, кто-то переходит в ниши, в которых обладает уникальными знаниями и умениями, и работает там, кто-то остается в традиционной отрасли, постоянно борясь за выживание. Что важно, истинные профессионалы своего дела не остаются без работы. Зарплату начинают получать те, кто работает на создание ценности потребителя; рост зарплаты появляется у тех, кто по своим профессиональным качествам нужнее и важнее для производства ценности, рынок наполняется продуктами и услугами, нужными, востребованными, качественными, надежными, современными.

«Ну, хорошо, – скажет заинтересованный читатель, – это я понял. А что дальше? Как научиться управлять этой самой ценностью? Делать-то что?» Ответ прост и сложен одновременно. Управление ценностью возможно в четырех направлениях:

I.Понять ценность и выстраивать ассоциацию с ней торговой марки. Для этого нужны мозги, и для объяснения того, как это делается, напомним хрестоматийную историю бренда Harley-Davidson.

«Харлей-Дэвидсон» – компания, которая в 1970 году была одним из приблизительно тысячи производителей тяжелых мотоциклов в США. Стиль управления ею и ее поведение на рынке мало чем отличались от того, что мы можем видеть как результат действий «крепких управленцев». Они производили и продавали мотоциклы. В 1971 году, ощущая растущее конкурентное давление со стороны японских производителей, компания приступила к исследованиям, основной вопрос которых стоял так: «Кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы?»

Каково же было удивление топ-менеджеров компании, когда выяснилось, что основным покупателем является средний американец, имеющий семью, дом и два автомобиля на семью! «Зачем ему двигатель с двумя колесами?» – таков был вопрос для следующего исследования. Ответ был так же необычен: тарахтя со скоростью под 100 км/ч по американским хайвеям, средний американец ощущал себя ковбоем, свободным человеком в свободной стране. На него обращали внимание владельцы автомобилей (стекла, крыша, семья в салоне) и завидовали его свободе, маневренности, духу романтизма, ветру в лицо, в конце концов. Топ-менеджеры поняли это и кардинально поменяли стратегию. Они стали продавать не мотоциклы, но «свободу и независимость».