Важно понимать, что культура организации – это ее работники и их поведение, а не формализованные где-либо нормы и правила. Нормы являются важным элементом, но ничего не стоят без грамотного ответа на вопрос «Как?» в части их имплементации9 в повседневную жизнь компании.

Развитие комплаенс-культуры – это одно из важнейших направлений для лиц, ответственных за комплаенс. В то же время развитая комплаенс-культура является сильной стороной и отличительной особенностью современной организации, помогая ей стремительно развиваться и адаптироваться к изменениям при достаточном уровне управления возникающими перед ней рисками.

Но если культура – это работники организации, взрослые люди, которые имеют свои особенности воспитания, поведения и мнение по различным вопросам, то можно ли эту культуру строить / изменять / развивать?

Ответ: «Да».

Более важны вопросы «Как?» и «Сколько это времени занимает?».

Ответ на последний вопрос дам сразу: «3—5 лет» – о таком сроке говорят различные исследования и специалисты. Из своей практики могу также подтвердить данное утверждение: при грамотном подходе необходимое интуитивное поведение коллектива организации по конкретным областям вопросов можно обеспечить за 3—5 лет.

Кстати, это очень удобный интервал, так как часто сопостави́м с периодом действия стратегии организации до ее следующего существенного обновления. То есть цель по развитию культуры может быть включена в стратегию, а ее достижение может быть оценено вместе с иными целями при подведении итогов реализации данной стратегии.

На вопрос «Как?» (в том числе – «Как делать не следует и что пагубно влияет на развитие комплаенс-культуры?») мы ответим в соответствующих тематических разделах.

Если мы начинаем что-то развивать (в нашем случае – комплаенс-культуру), мы должны изначально заложить возможность относительно объективно оценить эффект от наших трудов, а также наметить границы соответствующей системы.

Мы должны очертить элементы, области, риски, на которые будут направлены наши усилия.

Я никак не могу забыть ситуацию, когда только устроился на новую работу и пришел обедать в корпоративную столовую. В то время организация только недавно заявила сотрудникам о том, что намерена построить сильную комплаенс-культуру, но что это такое никто из работников толком еще не знал.

Так вот, взяв поднос с едой и удобно устроившись за свободным столом, я с удивлением заметил, как из неоткуда напротив меня материализовался усатый мужчина и принялся пристально смотреть на меня. «Безопасник» – подумал я. Подумал и не ошибся.

«Ты же из комплаенса? Так вот, у меня есть видеозапись, как двое работников занимаются этим самым прямо на сервере на техническом этаже. Прислать?» – прозвучало негромко.

Сперва я опешил, но быстро собрался с мыслями.

Ответ на мой вопрос «Зачем?» был следующим: «Это какое-то нарушение. Ты же из комплаенса – вот и разберись!».

Это хорошая иллюстрация для случая, когда работник не понимает суть ситуации, присутствующего в ней риска, не знает, какое подразделение за какой риск отвечает. Если вывести эту проблему на уровень организации, мы потенциально получим ситуацию, когда отдельные подразделения будут дублировать работу друг друга, а ряд серьезных рисков при этом «западет» между областями внимания контрольных функций.

Поэтому определение контрольной среды, границ контроля разных подразделений, непрерывный процесс мониторинга и идентификации риска – это не просто хороший тон или норма ISO 3730110, но и жизненная необходимость в ситуации, когда вы решили заняться развитием комплаенс-культуры на уровне с иными стратегическими целями организации.