Это был результат. Причем неплохой – я получил весьма солидные премиальные. У меня в кармане была просто куча денег, которых никогда в жизни не получал раньше. Конечно, понимал, что в принципе их не заработал. Проекты разрабатывал не я. Не я вел. Я лишь завершил дела. И получил деньги за тех менеджеров, которые когда-то эти дела разрабатывали. Но не переживал по этому поводу: в конце концов кто успел, тот is not hungry, как говорил Заратустра.

Получив премиальные, я ощутил энтузиазм. Съехал с обрыдшей мне безумными соседями комнаты. Хлопнул дверью:

– Прощайте, алкаши!

Никогда, никогда я не вернусь сюда. Снял отдельную квартиру. Набил холодильник всякой вкуснятиной, которой ранее не мог себе позволить. И у меня еще оставались приличные деньги. Это было замечательно. А еще приятно было осознавать, что я становился асом спецпроектов. Когда брался за распутывание очередного клубка проблем, сходу распознавал перспективность или бесперспективность дела. Будут деньги или не будут. В первую очередь это зависело от того, кто запускал проект. Хотя за все дела «спецотдела» номинально отвечал его начальник, а каждый проект вел соответствующий менеджер, курировал этот самый отдельный проект именно запустивший его руководитель: начальник финансовой службы, директор по маркетингу и прочие. Всем им удавалось на каком-нибудь официальном приеме или торжественном ужине познакомиться с новым деловым партнером, родить с ним совместную идею, подписать договор и кинуть его на исполнение в «спецпроект». Подавляющее большинство таких дел оказывалось мертворожденными. Видимо, эти проекты начальники затевали, чтобы, как объясняла мне Катя, завести нужные знакомства, потешить свое самолюбие, выпендриться перед другой стороной. Ну и, конечно, поиметь премиальных, если менеджерам удастся все-таки что-нибудь выколотить.

Также мертвые договоры заключали некоторые штатные менеджеры спецотдела. Эти люди здесь не задерживались. Им – не начальникам – не прощали отсутствия прибыли.

Разбирая материалы очередного проекта, еще только увидев фамилию «отличившегося» ранее начальника или менеджера, я уже предполагал, что здесь нам ничего не обломится. И не ошибался. И каждый раз не мог не поражаться тому, в какие совершенно необдуманные авантюры пускалось наше агентство. Даже поделился однажды с соседом-менеджером:

– Может, сходить к административному директору, показать ему этот договор. Спрошу, на что он рассчитывал, когда заключал его.

Менеджер выпучил глаза:

– Ты что, рехнулся? Бабаев же на тебя все свалит. Скажет, что это по твоей вине мы в убытках. Никто разбираться не станет – тебе или выговор объявят, или вообще уволят. Неси в архив. Там таких дел…

Сосед был прав. Начальники сплошь и рядом подписывали договоры на заведомо убыточных условиях. И никто из них за это не ответил. С начальников какой спрос?

Несмотря на встречающиеся глупости, мне было интересно разбираться во всех этих проектах, затрагивающих самые различные аспекты жизни. Это оказалась очень интересная, расширяющая мои представления о бизнесе работа. Новые знания накладывались на опыт, полученный мной при работе в отделах клиентов и исследований. Теперь я был в одном лице и бухгалтер, и юрист, и финансист, и копирайтер, и менеджер. Большинство закавык были стандартными. И если я поначалу советовался с профильными специалистами других отделов, то в дальнейшем легко решал все вопросы самостоятельно. Беспокоил спецов только уже в действительно сложных случаях.

Я проверял соответствие договоров исполненным работам и поступившим в разное время из разных источников и на разные счета деньгам. Также с помощью специальных агентств отслеживал размеры и количество рекламы, вышедшей на телевидении, радио и газетах. Еще подсчитывал затраты на все проводимые мероприятия, сравнивал их с приходом денег от партнеров, клиентов, спонсоров. Готовил для них отчеты. Собирал фильмы, фотографии, газетные публикации, финансовые документы.