В основе нашей книги «Команда как продукт» лежит сценарий успешного формирования крутой команды и последующего ее развития. Не кажется ли тебе, что это напоминает создание любого продукта с нуля? По сути, так и есть. Давай вспомним, что такое продукт. Продукт включает в себя ценностное предложение – это обещание, которое дается своим клиентам о том, какую уникальную ценность и преимущества они получат в продукте и не найдут у конкурентов. Ценностное предложение должно быть кратким, простым и понятным. Создание эффективного ценностного предложения – важный шаг в разработке бизнес-стратегии и маркетинговой кампании. Оно помогает клиентам понять, почему ваш продукт или услуга лучше, чем у конкурентов, и зачем им нужно выбрать именно вас. Продукт включает бизнес-пользователей – клиентов внутри компании и за ее пределами, которые готовы «нанимать» продукт из-за его ценности и платить за это деньги, создавая ценность продукта уже для компании. Продукт – система, которая создает ценность, состоит из команды людей, бизнес-процессов и инструментов для их исполнения.

Теперь посмотрим на продуктовую команду под тем же ракурсом. Продуктовая команда – это сообщество людей различной направленности, объединенных одной целью по созданию продукта, несущего ценность компании и ее клиентам. Не находишь сходства? Все верно, создав множество цифровых продуктов, мы тоже заметили такую зависимость и решили внимательнее присмотреться к ней, понять ее особенности и возможности, как собирать именно такую команду, которая, несмотря ни на что, готова творить в любой сфере и для любых пользователей одинаково прекрасно. Давайте теперь рассмотрим подробнее, кто входит в продуктовую команду, как она построена и какие есть зависимости внутри нее, это позволит нам вплотную подойти к вопросу раскрытия создания такой команды.

Начнем наш разбор структуры команды с более административной части, если это можно так назвать.

– — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

Кейс: владелец продукта – друг или начальник?

Суть: работая в окружении огромного количества команд, особенно в крупных компаниях, наблюдаешь очень интересную и в то же время очень грустную картину. Владелец продукта считает себя руководителем тех людей, кто работает над созданием продукта в продуктовой команде. Довольно часто встречаются два вида работы такой команды. Первый – когда владелец продукта является действующим административным руководителем, например занимает должность руководителя отдела или направления, а в его подчинении находятся все участники команды. Второй – когда владелец продукта является внешним сотрудником для команды продукта, как и все ее участники, например вертикаль дизайна или тестирования, разработки, а может и аналитики. В таком случае команда собирается под продукт из разных доменов и начинает работать над созданием продукта, после чего с большой долей вероятности переключается на следующие продукты, а иногда и вынуждена отключаться или переключаться на другие задачи вертикали. В первом варианте владельцы продукта допускают очень частую ошибку – ставят себя руководителями, а не членами команды. Кто такой владелец продукта в команде, спросишь ты. Да все просто: такой же сотрудник в команде, выполняющий множество задач, связанных с созданием или развитием продукта, общением со стейкхолдерами, планированием и стратегий и т. д. Так почему он руководитель? Он скорее проводник команды и капитан корабля, движущийся к достижению поставленных целей. Это очень тонкая грань: быть в меру руководителем и одновременно быть другом наравне со всеми, кто совместно с владельцем продукта создает ценность.