В таких случаях всегда очень важно смотреть на ситуацию не в моменте, а мыслить стратегически, ведь хороших специалистов, готовых в прямом смысле слова драться за продукт и результаты, не так много на рынке, и когда в твоем окружении начинают появляться такие люди – ты на верном пути к созданию крутой команды, готовой вместе с тобой строить новый клиентский опыт или гроухакать9 текущий продукт, выводя его на новый качественный уровень.

Кстати, чтобы завершить этот кейс, нужно рассказать о том, что сейчас оба этих человека снова работают с нами в другой компании и, конечно, в одной команде: один развивает продукт в роли его владельца, а другой возглавляет бизнес-анализ в том же продукте.

Вывод: всегда поддерживай хорошие партнерские или дружеские отношения с теми специалистами, кто в твоей команде вел продукт к достижению общих целей, что бы ни случилось.

– — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

Прежде чем мы с тобой разберем еще один кейс, кстати, на этот раз это будет факап с наймом и последующим увольнением, хочется разобраться в отношениях к людям в крупных компаниях. Разбирать этот вопрос на уровне небольших компаний или стартапов нецелесообразно – там каждый сотрудник приносит понятную ценность, процессы легко управляются и множество проблем роста компании исключаются.

Мы поговорим с тобой как раз о большой компании, численность которой измеряется несколькими тысячами человек в области создания цифровых продуктов и сервисов. Очень важный вопрос, который хочется рассмотреть в этой главе, – это ротация сотрудников в крупных компаниях и какие подводные камни там скрываются, о которых в явном виде не говорят и не думают люди, занимающиеся пипл-менеджментом.

Итак, рассмотрим с вами следующую ситуацию. В компании поднимается приоритет по какому-то продукту и начинается агрессивный найм или замещение текущего состава команды по какой-то причине. Начинается оценка перформящих людей на разных позициях с целью произвести ротацию из менее приоритетных проектов в более приоритетные. У каждой продуктовой команды есть свой дух, своя волна и зависимости людей друг от друга, поддержка и взаимовыручка. Как только одно звено этой цепочки разрывается, это начинает инерционно накладывать одну проблему на другую. Тут появляется проблематика не только со стороны команды, но и со стороны самого сотрудника – его вырывают из привычной атмосферы и погружают в совершенно другие задачи и другую команду со своими устоями. Складывается впечатление, что человека можно просто вытащить из одной розетки и вставить в другую, снова включить и ждать, что ничего не изменится. А ведь это совсем не так. Есть разные люди со своими особенностями, которые, например, являются интровертами и уходит не один месяц, чтобы найти нужные подходы к человеку, нащупать области его максимальной вовлеченности и результативности. Периодически складывается такое ощущение, что об этих важных человеческих особенностях никто не задумывается в период ротации, так как обсуждение идет не на уровне людей, а на уровне отдельных FTE10. В чем же проблема не только для тебя, но и команды и, конечно же, компании? Да все просто, давай разберем подробнее. Человек, который долго привыкал к одной команде и как он сам, так и команда искали наилучшие точки соприкосновения друг в друге, переходит куда-то по инициативе компании. Это с высокой долей вероятности приведет к тому, что на новом месте он не уживется и уйдет, соответственно компания теряет человека, совершив очевидно недальновидный шаг. В этой ситуации команде HR придется искать уже двух человек, а командам погружать новых коллег в процессы и продукт, тратя ресурс специалистов внутри, и все это выливается в дополнительные затраты для компании, замедление развития продуктов и, как следствие, в снижение выручки или потенциальной выручки от работы продуктов.